Alle berichten van Wil Konings

Hoe leer je een rups vliegen?

De patiënt, Hoe kan ik..., Positief

For the English version of this article, click here!

Managers met wie ik werk maken af en toe een onderscheid tussen twee categorieën medewerkers, laten we ze type A (actief) en type P (passief) noemen.

Type P werkt om geld te verdienen, wil dat het werk zekerheid biedt, is geïnteresseerd in de pensioenregeling. Deze groep praat veel over de stress die het werk met zich meebrengt, over eigenschappen van collega’s en over het hoger management dat hen niet betrekt. Groep P is meestal de grootste groep, zo’n 80% van de mensen. Voor hen is werken een noodzakelijk kwaad.

Groep A ziet dit heel anders. Groep A is bezig met zijn patiënten, met het ontwikkelen van zichzelf en met de toekomst van de organisatie. Groep A wil in meerdere opzichten een bijdrage leveren. Groep A ziet zaken als het werk zelf, maar ook trainingen en overleggen als kans om beter te worden. Groep A, helaas vaak de kleinste groep, ziet het als een voorrecht dit werk te mogen doen.

Een van de belangrijkste taken van de manager is om mensen van groep P naar groep A te bewegen. Dat levert veel voordelen op  voor de persoon zelf, voor de patiënt en voor de organisatie. Overstappen naar groep A is echter pas mogelijk als iemand zijn werk ziet als iets dat ertoe doet. Als hij het grotere geheel ziet.

Het goede nieuws is: Ik ben ervan overtuigd dat in de zorg van nature meer type A-mensen werken. Zij zagen het belang van hun werk toen ze ervoor kozen in de zorg te gaan werken. Wie ziet immers niet het belang van goede zorg? Door de manier waarop het werk is georganiseerd, verliest een groot deel van de mensen hun oorspronkelijke motivatie echter uit het oog.  Zij gaan werken en denken als type P.

Als je mensen helpt terug te keren naar type A, is het dus voldoende om te focussen op wat er in essentie al is. Op het terugvinden van de oorspronkelijke motivatie en compassie.

Daarnaast is het essentieel om ook de organisatie van het werk aan te passen. Door de organisatie van het werk zijn mensen immers gaan denken volgens type P. En het andere goede nieuws is: Ook het aanpassen van de organisatie van het werk is een van de taken van de manager. En bevindt zich in ieder geval deels in zijn invloedssfeer.

Ik ben benieuwd tot welk type je jezelf rekent. Heb je altijd volgens dat type gewerkt en gedacht? Op basis waarvan ben je verschoven?

Voor maximaal resultaat: houd het simpel en fun,

Wil Konings

Share Button

SMART is niet zo slim

English, Positief

For the English version of this article, click here!

Dit artikel begint met een vraag, die ik regelmatig stel aan groepen met wie ik werk. De vraag is: Wat is de definitie van succes?

Veel mensen geven hierop antwoorden als:

  • Succes is het halen van je doelen
  • Succes is het halen van je doelen binnen de gestelde tijd
  • Succes is dat anderen vinden dat je het goed hebt gedaan / dat je status toeneemt

Helemaal geen gekke antwoorden en een tijd terug had ik ze zelf ook kunnen geven. Het probleem met deze antwoorden is echter: Wat betekenen deze definities voor de doelen die je stelt?

Waarschijnlijk ga je hele haalbare doelen stellen, niet te hoog, want anders zou je weleens kunnen falen. En falen, dat wil niemand. Dus stellen we haalbare doelen, en geen ambitieuze, dan is de kans wel heel groot dat je faalt. Vaak vinden we doelen goed als ze  SMART zijn: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.

En stel nu dat je dat haalbare, realistische doel ook echt haalt. Voel je je dan succesvol? Waarschijnlijk niet heel erg, want je wist natuurlijk van tevoren al dat het haalbaar was. Sterker nog, het is heel goed mogelijk dat je het haalbare doel uiteindelijk niet haalt. Bijvoorbeeld omdat je niet direct begint, want er is nog tijd genoeg. En hoe voel je je als je een haalbaar doel niet haalt? In elk geval niet succesvol. En de volgende keer denk je nog beter na over je doel en maak je hem nog ‘haalbaarder’.

De oorzaak hiervan ligt in onze definitie van succes. Daarom pleit ik voor een andere definitie, namelijk:

Succes = 100% inzet

Je bent succesvol als je je voor 100% inzet. Dit betekent dat je  met gemak ambitieuze doelen kunt stellen. Zolang jij je voor 100% inzet, ben je namelijk succesvol. Wie weet haal je dat ambitieuze doel wel, dat is helemaal fantastisch. En al haal je het bijna, dan is dat waarschijnlijk ook al heel erg goed.

Haal je je doel niet, maar heb je je wel 100% ingezet, dan ben je toch succesvol. Haal je het niet en heb je je niet voor 100% ingezet, dan heb je inderdaad gefaald, maar dat ligt dan ook helemaal aan jezelf. Wat doe je de volgende keer? Je wel voor 100% inzetten!

Interessant is ook om te kijken hoe (kleine) kinderen zich inzetten en wanneer zij zichzelf succesvol? Bijvoorbeeld een kind dat leert lopen. Vrij ambitieus, want je probeert iets dat je nog nooit hebt gedaan. En waarschijnlijk gaat het niet direct goed. Hoe vaak valt een kind dat leert lopen? Misschien wel 100 keer. Is vallen falen? Niet als je je voor 100% inzet en weer opstaat. Voor kinderen is dit niet meer dan logisch, ze beschouwen vallen ook helemaal niet als falen, ze staan direct weer op en proberen het nogmaals, vallen weer én staan weer op.

Thomas Edison, heeft na +/- 10.000 mislukte pogingen uitgevonden hoe je een gloeilamp kunt laten branden. Zelf zegt hij hierover: “Ik heb niet 10.000 keer gefaald, ik heb 10.000 manieren ontdekt waarop een gloeilamp niet gaat branden.” De meeste mensen moeten glimlachen als ze dit lezen, twijfelen er misschien aan of Edison dit echt meent. Ik ben ervan overtuigd dat hij het meende, anders was hij niet zo lang doorgegaan. Niemand wil 10.000 keer falen.

Thomas Edison bleef op dezelfde manier denken zoals we allemaal dachten toen we klein waren. De meest natuurlijke én effectieve manier als je het mij vraagt.

Hoe stel jij doelen? Heb je wel eens een zeer ambitieus doel gesteld én gehaald? En hoe voelde je je toen? Ik hoor het graag!

Voor maximaal resultaat: houd het simpel en fun,

Wil Konings

Share Button

Boek voor patiënten

De patiënt

Vorige maand ben ik begonnen met het schrijven van een boek. Het is gericht op patiënten en het gaat over de verschillende houdingen die een patiënt kan kiezen in zijn eigen behandeling, zoals:

  • Passiviteit:
    Het traject passief ondergaan en “Ja, dokter” antwoorden op elke vraag. Dit is de traditionele houding en heeft lange tijd prima gewerkt. Maar op het moment dat de patiënt de kamer uit loopt weet hij de helft niet meer van wat de dokter heeft gezegd. En waar was ook weer welk pilletje voor bedoeld?
  • Internationaal top-expert:
    Van tevoren heel internet aflezen en meer weten dan de dokter. De patiënt ontdekt bijvoorbeeld dat er een dokter in Brazilië is die experimenteert met een bepaalde behandelvorm en opzienbarende resultaten haalt. Als de Nederlandse arts een andere behandeling voorstelt en niet bereid blijkt hier ook mee te experimenteren, gaat hij naar een andere arts voor een second opinion.
  • Agressie:
    De patiënt eist behandeling en wel nu, of anders…

Het boek pleit ervoor je als patiënt als partner van je arts(en) op te stellen en gedurende het hele traject een actieve rol te kiezen met je arts als partner. Door deze verantwoordelijkheid te nemen zal je uiteindelijk betere resultaten halen. Onder meer doordat:

  • je van tevoren nadenkt over wat belangrijk is voor jou. Vaak zijn er meerdere mogelijke behandelingen en hierdoor kies je de behandeling die het beste bij jou past
  • je iemand meeneemt bij belangrijke gesprekken en zo later beter weet wat een arts gezegd heeft
  • je medicijntrouw hoger zal zijn doordat je beter weet waar de medicijnen voor zijn

Als ik mensen vertel dat ik een boek aan het schrijven ben krijg ik zeer uiteenlopende reacties, zoals “Wat knap”, “Dat kost echt veel tijd”, “Ik ben ook weleens aan een boek begonnen”

Als ik vertel waar het boek over gaat hoor ik van vrijwel iedereen hetzelfde: Een verhaal van iets dat zij zelf of een naaste hebben meegemaakt in de zorg. In een deel van de gevallen is het een vrij negatief verhaal, maar gelukkig hoor ik ook zeer goede ervaringen. Vaak doordat één persoon het verschil maakte. Die persoon kan een arts zijn, verpleger, de patiënt zelf of een familielid. Altijd is die persoon degene die ergens actief heeft ingegrepen, waardoor het verloop van de behandeling veranderde.

Door het hele boek heen wil ik echte verhalen opnemen van patiënten en artsen, waarin zij vertellen hoe ze in een bepaalde situatie hebben gehandeld en wat het effect daarvan was. Ze gaan zowel over negatieve als over positieve ervaringen.

Ik ben nog op zoek naar heel wat meer verhalen, dus als je jouw verhaal wilt delen, dan hoor ik dat erg graag. Wil je jouw verhaal delen, mail me dan op: boek@primazo.nl

Heb je eerst nog een aantal vragen, kijk dan op www.primazo.nl/boek voor meer informatie.

Mocht je verhaal worden opgenomen in het boek, dan redigeren we het zodat het past in de opzet van het boek. En natuurlijk checken we de uiteindelijke tekst altijd nog met jou.

En wil je graag iets anders kwijt over dit artikel, laat dan je reactie achter onder dit bericht!

Voor maximaal resultaat, houd het simpel en fun,

Wil Konings

Share Button

Wat maakte dat het lukte?

Positief

For the English version of this article, click here!

We zijn in Nederland meestal gefocust op wat er niet goed gaat en waar we fouten maken. Dat begint al op school: een 8 is nauwlijks het bespreken waard, maar heb je één onvoldoende op je rapport, dan moeten de ouders langskomen voor een extra 10-minuten-gesprek.

In het bedrijfsleven hoeft niet iedereen overal goed in te zijn, sterker nog, vaak zijn bedrijven met een paar negens en tienen heel populair. Ook als ze daarnaast een aantal onvoldoendes scoren. Denk bijvoorbeeld aan het succes van IKEA. De meeste mensen hebben gemengde gevoelens bij deze winkel. Tegelijkertijd heeft vrijwel iedereen een Billy in huis.

Ik vind het altijd erg mooi om te zien wat er gebeurt als ik bij een klant een niet focus op wat er mis gaat, maar juist op wat er goed gaat en dit samen met hen versterk. Stap één is om de successen te erkennen en te vieren als dat nog niet is gebeurd. Stap twee is de vraag stellen: Waarom ging dit nu zo goed? Wat zat erachter? Wat maakte dat het lukte?

Dat zijn typisch vragen die we stellen als iets mis gaat, en die nog veel waardevoller zijn als iets goed gaat. Want zo kun je het succes uitbreiden. Vaak zitten er namelijk achterliggende sterktes, die je veel breder kunt inzetten.

Bij een klant kwam ik pas geleden het volgende voorbeeld tegen:

Het is een organisatie waar +/- 70 personen werken. En die mensen hebben altijd veel lol met elkaar. Ook op hele serieuze momenten en ook als er mensen van buiten de organisatie bij zijn. Je zou dat kunnen zien als masker, als manier om zaken weg te lachen of om de hete brij heen te draaien.

Zij ontdekten echter dat ze weliswaar veel humor hebben, maar ook allemaal zeer veel inhoudelijke kennis. En juist door die inhoud leveren zij keer op keer zeer goede kwaliteit voor hun klanten. En hierdoor is er ruimte om ook plezier te maken, wat in de zorg geen overbodige luxe is, want de situatie van je klanten is nu eenmaal niet plezierig en soms zelfs schrijnend. Humor kan dan helend werken. En een combinatie van humor én inhoud blijkt voor deze organisatie een enorme kracht te zijn.

Het mooie is dat het focussen op wat wel goed gaat ook een hele goede energie met zich meebrengt. Iedereen raakt gemotiveerd om de ‘achten’ verder te verbeteren en er negens of zelfs tienen van te maken. En dan is het ook geen probleem dat er ergens op een onbelangrijke plek een vijf wordt gehaald.

Ik ben benieuwd naar jouw visie hierop. En wanneer heb jij een sterk punt verder verbeterd?

Voor maximaal resultaat: houd het simpel en fun,

Wil Konings

Share Button

Ja maar, wat kan ik wél doen?

Overige

Als er iets nieuws op ons afkomt zijn de meeste mensen, ik zelf helaas ook, er goed in aan te geven waarom dat geen goed idee is en het zeker niet gaat lukken, bijvoorbeeld:

  • Ja, maar daar hebben we geen tijd/geld voor
  • Dat kunnen we helemaal niet
  • Dat hebben we al eens geprobeerd en toen werkte het ook niet
  • Dat vindt mijn leidinggevende niet goed

Er lijken altijd veel redenen te zijn waarom iets niet moet of kan veranderen. En we zijn zeer creatief al die redenen te vinden.

Enige tijd geleden kwam ik echter dit voorbeeld tegen, dat mij in elk geval insprieerde, wellicht jou ook. Het gaat over Johnny, een jongen met het Syndroom van Down, die in een Amersikaanse supermarkt werkt als inpakker bij de kassa. Ogenschijnlijk iemand met weinig invloed en bewegingsruimte die in zijn eentje toch een groot verschil weet te maken:

Het leert mij: Het gaat er niet om wat je taak is, iedereen heeft de ruimte een verandering van wezenlijke invloed te creëren.

Een week na het zien van dit fragment, kwam ik het volgende tegen bij een klant met wie ik nu een aantal maanden werk. Het blijven zetten van kleine stappen is een van de belangrijkste onderdelen daar. Een van de mensen is onder andere verantwoordelijk voor het maken van de telefoonrapportage. Zij vertelde me het volgende:

“In de rapportage zet ik nu ook: Het verwachte aantal inkomende gesprekken voor de komende periode.”

In dit geval was dat een periode van een week, waarbij ze per dag het verwachte aantal gesprekken aangaf. Haar idee hierbij was dat de planners zo steeds beter leerden inschatten hoeveel telefoon er zou komen. En dat effect zag je inderdaad al op gang te komen.

Een onverwacht effect was echter dat de mensen die de telefoongesprekken beantwoordden, meer rust ervaarden. Zij zagen nu vooraf of ze een drukke of rustige dag konden verwachten en op een drukke dag zijn er ook meer mensen beschikbaar om de vragen te beantwoorden. Hierdoor voelden ze zich veel minder overgeleverd aan de inkomende gesprekken en startten ze met een goede verwachting aan hun dag.

En natuurlijk kwam het ook weleens niet uit: Er was drukte voorspeld, maar het bleef rustig, dat werd als extra prettig ervaren. Omgekeerd is natuurlijk minder prettig, maar werd ook geaccepteerd, vooral omdat ze wisten dat de planners ervan leerden en het slechts een incident was.

Een kleine stap levert zo een resultaat voor een grote groep mensen. En stimuleert deze hele afdeling om kleine stappen te blijven zetten.

Ik ben benieuwd: Wanneer heb jij een kleine verandering doorgevoerd? En welke effecten zag je?

Voor maximaal resultaat: houd het simpel en fun,

Wil Konings

Share Button

Succesvol ondanks handicap

Hoe kan ik..., Overige

Het is mei 1983, Lottie en Tracy Parker zijn een pasgetrouwd stel in de Amerikaanse staat South Carolina. Ze zijn erg gelukkig en alles lijkt voorspoedig te lopen, ze verwachten elk moment hun eerste kind.

Rond die tijd was het eerste nieuws dat ouders bij de geboorte hoorden, of de baby een jongen of meisje was. Maar Lottie en Tracy niet. Toen hun baby ter wereld kwam zagen de artsen iets dat ze nog nooit eerder zagen: Het kindje miste beide armen.

Ze vertellen dit tegen de ouders, die met stomheid zijn geslagen: hoe gaat dit kind dingen doen die voor ons heel gewoon zijn, zoals een deur openen of zijn eten opeten? En vooral: hij zal zijn hele leven afhankelijk zijn van anderen… Maar dan kijken ze hun kindje, Richie, in de ogen en verandert alles: Zijn blik betovert hen en hun houding verandert op slag. Dit kind is geweldig en kan alles bereiken, we moeten er alleen nog een manier voor vinden!

Regelmatig kom ik met ProBeter op een plek waar de omstandigheden ook allesbehalve goed zijn. Er zijn soms ontslagrondes geweest, of reorganisaties en toekomstige veranderingen hangen ook al in de lucht. Een veelvoorkomende reactie op al deze bedreigingen is teneergeslagenheid en een afwachtende houding.

Wat erg mooi is, is om een groep dan weer de waarde van het eigen onderdeel te laten zien, bijvoorbeeld het verschil dat een laboratorium kan maken in het leven van veel patiënten. Dat is vaak het keerpunt, het moment waarop ze hun ‘kind’ recht in de ogen kijken en alles anders zien. Dat is het moment waarop ze weer beginnen te dromen, in actie komen en mooie resultaten bereiken, ondanks alle bedreigingen, die er nog steeds zijn.

Voor mij als begeleider zijn dit echt de krenten in de pap en voor het laboratorium is het een verschil van dag en nacht.

En ben je benieuwd hoe het verder is gegaan met Richie? Kijk dan hier naar het verloop van zijn leven en waarom hij zegt: “There’s nothing I can’t do, just things I haven’t done yet”

http://www.youtube.com/watch?v=qiLDMBDPCEY

Ik ben benieuwd of jij wel eens een situatie hebt meegemaakt waarin de omstandigheden ongunstig waren en je toch een mooi resultaat hebt bereikt. Laat het weten in een reactie, en inspireer anderen.

Voor maximaal resultaat: houd het simpel en fun,
Wil Konings

Share Button

Als je werk ineens heel dichtbij komt

Overige, Persoonlijk

Afgelopen week kwam mijn werk ineens heel dichtbij, te dichtbij wat mij betreft. We kregen het bericht dat mijn oma er slecht aan toe is, zij is mijn laatste grootouder. Ze had al een tijdje last van een huidaandoening, waarop de huisarts haar naar een dermatoloog heeft doorverwezen. Daar kon ze op een donderdag terecht en hij constateerde dat het wellicht kanker is. Hij nam een aantal biopten, die inmiddels zijn doorgestuurd naar het pathologisch lab en waar we komende donderdag de uitslag van krijgen. Komende donderdag, dat duurt dus in totaal een week en nu nog een paar dagen.

In ProBeter opdrachten leg ik altijd de nadruk op het gezichtspunt van de patiënt en hoe belangrijk het is daaraan te werken. En nu ervaar ik aan den lijve wat het met je doet als je zo lang moet wachten, want een week onzekerheid is echt lang. Voor mijn oma en voor de hele familie. Dat leidt onder meer tot onbegrip: ik hoor, van familieleden die werken in heel andere sectoren, uitspraken als

“ik begrijp ook echt niet waarom dit een week moet duren hoor, hoe moeilijk kan het zijn deze diagnose te stellen?”

Ik ben nooit in dit specifieke lab geweest, maar wel in andere pathologische laboratoria. Er zijn er die een dergelijke diagnose in 2 tot 3 uur kunnen stellen. Natuurlijk moet het weefsel nog naar het lab getransporteerd worden en de uitslag moet uiteindelijk weer naar de dermatoloog. Laten we zeggen dat dat nog maximaal een dag duurt en vooruit, in het weekend wordt niet gewerkt. Dan zou mijn oma de uitslag toch zeker maandag gehad moeten hebben.

Maar goed, we moeten dus nog even geduld hebben. We hopen op het beste voor mijn oma. Voor mij persoonlijk is deze ervaring nu al een extra drive om een tandje bij te zetten in mijn werk en manieren te vinden om de hefboom van ProBeter verder te vergroten.

Wil Konings

Share Button

Kiezen om excellent te zijn. Maar hoe dan?

Hoe kan ik...

Op mijn vorige artikel over de keuze voor excellentie kreeg ik van een lezer de feedback dat het meer “leek op verkapte reclame dan een werkelijke bijdrage die iedereen zo goed kan gebruiken in deze spannende en veeleisende tijden”. Au, dat was niet mijn bedoeling… Mijn conclusie is dat het waarschijnlijk komt doordat het zo moeilijk lijkt hoe je dan kiest voor excellentie. Daarom is dit artikel hier volledig aan gewijd.

Uiteraard is er een persoon nodig die wíl kiezen voor excellentie. Waarom je dat zou willen, daarover gaat het vorige artikel. Voor nu ga ik ervan uit dat jij die persoon bent.

Dan is het ‘slechts’ een kwestie van het volgen van 4 stappen om de rest mee te krijgen:

  1. Schets een inspirerende visie van de toekomst
  2. Breng alle belemmerende overtuigingen in kaart
  3. Verander ze in bekrachtigende overtuigingen
  4. Leid jezelf naar je visie en vertrouw anderen dit ook zelf te doen

Hieronder werk ik elke stap uit.

<<Waarschuwing: onderstaande tekst bevat i.t.t. de meeste artikelen op Probeter ook zweverige elementen. Ben je hier niet van, sla dan stap 3 over.>>

Stap 1: Schets een inspirerende visie van de toekomst

Je kunt mensen op twee manieren laten veranderen: door ze te wijzen op de huidige belemmering/urgentie of door een aantrekkelijke bestemming/ambitie. De meeste verandertrajecten draaien om het vermijden van de huidige situatie en kiezen optie 1. Gevolg: als er iets misgaat in het traject (en dat gaat zeker gebeuren!), is dat het ‘bewijs’ dat de nieuwe situatie ook niet best is en gaan mensen liever terug naar de oude, bekende situatie.

Kiezen voor een inspirerende visie betekent een totaal andere weg: Stel je voor dat je op vakantie gaat met het vliegtuig en op Schiphol blijkt er een enorme rij voor jouw incheckbalie te staan. Ga je dan terug? Nee, natuurlijk niet. En als je in het vliegtuig recht voor een huilende baby blijkt te zitten, stap je dan uit? Nee, natuurlijk niet. Jij hebt die geweldige vakantie als vooruitzicht en zorgt ervoor dat je op je bestemming arriveert.

Schets daarom een visie die voor zoveel mogelijk betrokkenen inspirerend is: “Je zult elke dag met energie naar je werk gaan”, “We leveren steeds betere resultaten voor onze klanten”. Maak het zo gedetailleerd en beeldend als mogelijk, laat anderen aanvullen en ontwerp een plek waar iedereen wil zijn.

Stap 2: Breng alle belemmerende overtuigingen in kaart

Betrek nu iedereen. Vergeet de notoire zwartkijkers niet, in deze stap leveren zij de beste input. Vraag ze om álle belemmeringen te noemen die jullie gaan weerhouden van het bereiken van de visie.

Vervolgens structureer je, samen, de belemmeringen en je analyseert wat wat veroorzaakt. Bijvoorbeeld: Het algemene “Dat gaat ons toch nooit lukken” komt voort uit “We hebben er geen tijd voor”, dat voortkomt uit “We zijn te druk met 10 projecten”, dat voortkomt uit “Wij durven geen keuzes te maken”.

Stap 3: Verander ze in bekrachtigende overtuigingen

Het blijkt dat er uiteindelijk bijna altijd een gedachte ten grondslag ligt aan een belemmering en geen onbeïnvloedbare factor van buitenaf. En nu komt het mooie: Die gedachte kun je omdraaien. Dit bewijst Byron Katie in haar “The Work”.

Vraag je daarom af:

  • Is de gedachte waar? En kun je zeker weten dat hij waar is?
  • Kun je de gedachte ook omdraaien? En kun je 3 voorbeelden geven om te bewijzen dat deze gedachte ook waar is?
  • Welke gedachte kies je om te geloven?

Zoals je waarschijnlijk al inziet is vrijwel geen enkele gedachte 100% waar. En je kunt gedachten vaak op meerdere manieren omdraaien. Van “Wij durven geen keuzes te maken”, maak je bijvoorbeeld:

  • Wij durven altijd keuzes te maken
  • Ik durf keuzes te maken
  • Wij kiezen ervoor om te kiezen

Stap 4: Leid jezelf naar je visie en vertrouw anderen dit ook zelf te doen

Uiteindelijk is er maar één persoon die je kunt veranderen en dat ben je zelf. Vertrouw erop dat jij je visie kunt bereiken en dat anderen dat ook kunnen, nu ze de juiste bekrachtigende overtuigingen hebben!

Mocht je onderweg ergens tegenaan lopen, denk dan na over je eigen denken, en dat van anderen.

Tot slot

In de komende artikelen zal ik meer aandacht besteden aan de stappen hierna. Hóe bereik je je visie, hoe deden anderen dat en wat kunnen we hiervan leren.

Voor nu ben ik benieuwd:

Welke belemmerende gedachten merk jij soms bij jezelf? En welke gedachten helpen jou juist verder?

Deel het hieronder in het commentaarveld en als je denkt dat dit artikel interessant is voor je netwerk, deel dit artikel met hen, zodat nog meer mensen ervan kunnen profiteren.

Voor maximaal resultaat: houd het simpel en fun,

Wil Konings

Share Button

De grote kans, die veel ziekenhuizen laten liggen

Overige

Er is een grote kans, een opportunity, die veel ziekenhuizen laten liggen. Dat levert hen nu al grote problemen op, problemen die in de toekomst alleen maar zullen groeien.

De oorzaak hiervan ligt in een keuze:

De keuze om te voldoen aan de standaard, of de keuze om excellent te zijn.

En uiteraard is het niet voldoende deze keuze alleen op papier te maken en in een mooie missie/visie te zetten. Je maakt de keuze om excellent te zijn elke dag: in alles wat je doet; in elke beslissing die je neemt; in iedere actie die je uitvoert.

Helaas is de keuze die veel ziekenhuizen dagelijks maken: Het voldoen aan de standaard. Zij werken elke dag heel hard om te voldoen aan alle eisen vanuit de overheid, de Inspectie voor de Gezondheidszorg, de verzekeraars, etc. Het resultaat hiervan?

  • Ze voldoen aan bijna alle gestelde eisen
  • Ze halen een gemiddelde plek op ranglijsten van bijvoorbeeld AD en Elsevier
  • Er is nauwelijks onderhandelingsruimte met verzekeraars
  • Er is veel druk op het personeel
  • Mensen zijn steeds meer tijd kwijt aan administratie, voor veel mensen is dit werk onder hun niveau

En in de toekomst worden de effecten alleen maar groter. Bovendien zal de transparantie in de zorg verder toenemen. Hierdoor krijgen uiteindelijk ook patiënten inzicht in de resultaten van de zorg. Als die slechts voldoen aan de minimum-eisen, zal het ziekenhuis steeds minder patiënten en daarmee steeds minder inkomsten krijgen.

Gelukkig is er ook een oplossing: De keuze voor excellentie.

Zelfs als jouw ziekenhuis er op dit moment (nog) niet voor kiest excellent te zijn, dan nog kun jij hiervoor kiezen en jouw eigen werk / afdeling / specialisatie excellent laten zijn. De resultaten hiervan?

  • Je behaalt alle eisen ruimschoots
  • Op jouw onderdeel scoor je met gemak het maximaal aantal punten in elke ranglijst
  • Verzekeraars sturen hun klanten bij voorkeur naar jou, want er zijn nauwelijks complicaties. Daardoor ontstaat onderhandelingsruimte
  • Jouw personeel werkt steeds slimmer, waardoor de werkdruk daalt
  • Ook administratie gaat slimmer, waardoor mensen hun tijd kunnen besteden aan werk van betekenis

Er zijn sectoren waar de keuze voor excellentie universeel is: In de luchtvaart en in de petrochemie bijvoorbeeld, is streven naar 100% veiligheid. Ook in de sport is excellentie universeel. Een atleet streeft er niet naar zich te kwalificeren voor een toernooi, hij wil het winnen. De motivatie om elke dag te trainen ligt niet in gemiddeld worden, maar in het breken van records, het winnen van goud en de beste zijn van allemaal.

Wat maakt deze mensen anders dan de gemiddelde zorginstelling? Wat drijft hen? Maslow zei: “Een dichter moet dichten”. Hij wordt gemotiveerd door het hoogste niveau in de piramide:

piramide maslow

Vrijwel iedereen die in de zorg werkt, heeft daar ooit voor gekozen vanuit een sterke motivatie mensen te helpen, mensen beter te maken. Deze motivatie zit minimaal op het derde niveau van de piramide: Sociaal contact. En voor een groot deel van deze mensen zat hun motivatie zelfs op het vierde niveau: Waardering en Erkenning. Of zelfs op het vijfde niveau: Zelfontplooiing.

Nu ben ik benieuwd:

Heb jij je oorspronkelijke motivatie nog scherp? En wat motiveert je vandaag de dag?

Deel het hieronder in het commentaarveld en als je denkt dat dit artikel interessant is voor je netwerk, deel dit artikel met hen, zodat nog meer mensen ervan kunnen profiteren.

Voor maximaal resultaat: houd het simpel en fun,

Wil Konings

Share Button

Waarom leren van fouten niet werkt – en leren van bijna-fouten wel

Hoe kan ik...

Het is de bedoeling dat ziekenhuizen ‘lerende organisaties’ worden. In een aantal andere sectoren, zoals de luchtvaart en petrochemie is dit de normaalste zaak van de wereld, en leidt het tot het het maken van steeds minder fouten, waardoor minder mensen gewond raken of zelfs overlijden.

Een mooi streven dus, zo’n lerende organisatie. In ziekenhuizen wil het echter maar moeizaam lukken. Deze week nog, publiceerde IGZ een rapport, waarin staat:

“De inspectie vindt het zorgwekkend dat deze ziekenhuizen niet in staat bleken om van een calamiteit zoals een verwisseling te leren. Een lerende cultuur is nodig en komt kwaliteit en veilige zorg ten goede.”

Iets anders dat veel ziekenhuizen doen is het organiseren van een necrologiebespreking: een bespreking van alle sterfgevallen in de afgelopen periode. Veel van die sterfgevallen zijn gemakkelijk te verklaren, het waren oude, zwakke mensen die ook nog ziek waren geworden. Er kan ook een zogenoemd ‘vermijdbaar sterfgeval’ tussen zitten. Stel je nu eens voor dat jij de verantwoordelijk arts bent voor zo’n geval en je moet op de necrologiebespreking, tegenover je collega’s, verklaren waarom deze patiënt is overleden. Wat zou je zeggen? En als jouw collega daar stond met een niet-helemaal-sluitend verhaal, zou je dan doorvragen?

De Inspectie woont deze besprekingen ook bij, en schrijft in zo’n geval:

“Elke maand is er een multidisciplinaire necrologiebespreking […] Borging van verbetermaatregelen […] is lastig. […] Het doel is wel om de ‘loop’ te waarborgen.”

Kortom: het leren van fouten werkt (nog) niet. Mensen voelen dat ze gefaald hebben, het is een erg pijnlijke situatie, voor alle aanwezigen. Niet voor niets wordt de term second victim gebruikt voor artsen die een fout maken. Vrijwel geen enkele arts doet dit bewust, toch overkomt het vrijwel elke arts minimaal eenmaal. Uiteraard lijdt de patiënt de meeste schade, maar ook voor de arts kan dit vergaande (psychische) gevolgen hebben. Hoe pijnlijk dit werkelijk is, voor alle betrokkenen, maakt Matthijs Buikema goed duidelijk in zijn boek “Dit nooit meer”, waarin 12 artsen vertellen over hun eigen medische fout.

Gelukkig hoeven we niet te wachten tot het kalf verdronken is, er zijn namelijk ook andere manieren om te leren. Een van die manieren is het leren van bijna-fouten. Dit zijn situaties waarin iemand zag dat er iets fout dreigde te gaan, ingreep, en zo een fout heeft voorkómen. Het leren van bijna-fouten heeft een aantal voordelen:

H.W. Heinrich: Veiligheidspiramide
H.W. Heinrich: Veiligheidspiramide
  • Er zijn veel meer bijna-fouten dan fouten, vaak gaat het (nog net) goed, dus er zijn meer situaties om van te leren.
  • Er is geen slachtoffer, er is geen schuldige. Dit maakt de zaak veel minder beladen.
  • Er is een held, degene die de zaak redde. Deze persoon heeft iets goed gedaan, wat direct een aanwijzing geeft voor hóe het beter kan.

De meest voorkomende fouten zijn medicatie-fouten. Gelukkig zijn ook daar nog altijd meer bijna-fouten te vinden. Zoals toen een verpleger nog net op tijd ontdekte dat de pillen van 2 patiënten verwisseld waren, ze lagen naast elkaar op een kamer en hadden bijna elkaars medicatie gekregen.

Heb jij ook een voorbeeld van een bijna-fout? Laat het dan zeker weten in het commentaarveld.

Kortom: Laten we leren van bijna-fouten. Dit brengt ons veel sneller naar een lerende organisatie dan slechts het leren van fouten. En dat levert veel voordelen op voor ons allemaal.

Share Button