Als er iets nieuws op ons afkomt zijn de meeste mensen, ik zelf helaas ook, er goed in aan te geven waarom dat geen goed idee is en het zeker niet gaat lukken, bijvoorbeeld:

• Ja, maar daar hebben we geen tijd/geld voor
• Dat kunnen we helemaal niet
• Dat hebben we al eens geprobeerd en toen werkte het ook niet
• Dat vindt mijn leidinggevende niet goed

Er lijken altijd veel redenen te zijn waarom iets niet moet of kan veranderen. En we zijn zeer creatief al die redenen te vinden.

Enige tijd geleden kwam ik echter dit voorbeeld tegen, dat mij in elk geval insprieerde, wellicht jou ook. Het gaat over Johnny, een jongen met het Syndroom van Down, die in een Amersikaanse supermarkt werkt als inpakker bij de kassa. Ogenschijnlijk iemand met weinig invloed en bewegingsruimte die in zijn eentje toch een groot verschil weet te maken:

Het leert mij: Het gaat er niet om wat je taak is, iedereen heeft de ruimte een verandering van wezenlijke invloed te creëren.

Een week na het zien van dit fragment, kwam ik het volgende tegen bij een klant met wie ik nu een aantal maanden werk. Het blijven zetten van kleine stappen is een van de belangrijkste onderdelen daar. Een van de mensen is onder andere verantwoordelijk voor het maken van de telefoonrapportage. Zij vertelde me het volgende:

“In de rapportage zet ik nu ook: Het verwachte aantal inkomende gesprekken voor de komende periode.”

In dit geval was dat een periode van een week, waarbij ze per dag het verwachte aantal gesprekken aangaf. Haar idee hierbij was dat de planners zo steeds beter leerden inschatten hoeveel telefoon er zou komen. En dat effect zag je inderdaad al op gang te komen.

Een onverwacht effect was echter dat de mensen die de telefoongesprekken beantwoordden, meer rust ervaarden. Zij zagen nu vooraf of ze een drukke of rustige dag konden verwachten en op een drukke dag zijn er ook meer mensen beschikbaar om de vragen te beantwoorden. Hierdoor voelden ze zich veel minder overgeleverd aan de inkomende gesprekken en startten ze met een goede verwachting aan hun dag.

En natuurlijk kwam het ook weleens niet uit: Er was drukte voorspeld, maar het bleef rustig, dat werd als extra prettig ervaren. Omgekeerd is natuurlijk minder prettig, maar werd ook geaccepteerd, vooral omdat ze wisten dat de planners ervan leerden en het slechts een incident was.

Een kleine stap levert zo een resultaat voor een grote groep mensen. En stimuleert deze hele afdeling om kleine stappen te blijven zetten.

Ik ben benieuwd: Wanneer heb jij een kleine verandering doorgevoerd? En welke effecten zag je?

Voor maximaal resultaat: houd het simpel en fun,

Wil Konings

Er is een grote kans, een opportunity, die veel ziekenhuizen laten liggen. Dat levert hen nu al grote problemen op, problemen die in de toekomst alleen maar zullen groeien.

De oorzaak hiervan ligt in een keuze:

De keuze om te voldoen aan de standaard, of de keuze om excellent te zijn.

En uiteraard is het niet voldoende deze keuze alleen op papier te maken en in een mooie missie/visie te zetten. Je maakt de keuze om excellent te zijn elke dag: in alles wat je doet; in elke beslissing die je neemt; in iedere actie die je uitvoert.

Helaas is de keuze die veel ziekenhuizen dagelijks maken: Het voldoen aan de standaard. Zij werken elke dag heel hard om te voldoen aan alle eisen vanuit de overheid, de Inspectie voor de Gezondheidszorg, de verzekeraars, etc. Het resultaat hiervan?

• Ze voldoen aan bijna alle gestelde eisen
• Ze halen een gemiddelde plek op ranglijsten van bijvoorbeeld AD en Elsevier
• Er is nauwelijks onderhandelingsruimte met verzekeraars
• Er is veel druk op het personeel
• Mensen zijn steeds meer tijd kwijt aan administratie, voor veel mensen is dit werk onder hun niveau

En in de toekomst worden de effecten alleen maar groter. Bovendien zal de transparantie in de zorg verder toenemen. Hierdoor krijgen uiteindelijk ook patiënten inzicht in de resultaten van de zorg. Als die slechts voldoen aan de minimum-eisen, zal het ziekenhuis steeds minder patiënten en daarmee steeds minder inkomsten krijgen.

Gelukkig is er ook een oplossing: De keuze voor excellentie.

Zelfs als jouw ziekenhuis er op dit moment (nog) niet voor kiest excellent te zijn, dan nog kun jij hiervoor kiezen en jouw eigen werk / afdeling / specialisatie excellent laten zijn. De resultaten hiervan?

• Je behaalt alle eisen ruimschoots
• Op jouw onderdeel scoor je met gemak het maximaal aantal punten in elke ranglijst
• Verzekeraars sturen hun klanten bij voorkeur naar jou, want er zijn nauwelijks complicaties. Daardoor ontstaat onderhandelingsruimte
• Jouw personeel werkt steeds slimmer, waardoor de werkdruk daalt
• Ook administratie gaat slimmer, waardoor mensen hun tijd kunnen besteden aan werk van betekenis

Er zijn sectoren waar de keuze voor excellentie universeel is: In de luchtvaart en in de petrochemie bijvoorbeeld, is streven naar 100% veiligheid. Ook in de sport is excellentie universeel. Een atleet streeft er niet naar zich te kwalificeren voor een toernooi, hij wil het winnen. De motivatie om elke dag te trainen ligt niet in gemiddeld worden, maar in het breken van records, het winnen van goud en de beste zijn van allemaal.

Wat maakt deze mensen anders dan de gemiddelde zorginstelling? Wat drijft hen? Maslow zei: “Een dichter moet dichten”. Hij wordt gemotiveerd door het hoogste niveau in de piramide:

Vrijwel iedereen die in de zorg werkt, heeft daar ooit voor gekozen vanuit een sterke motivatie mensen te helpen, mensen beter te maken. Deze motivatie zit minimaal op het derde niveau van de piramide: Sociaal contact. En voor een groot deel van deze mensen zat hun motivatie zelfs op het vierde niveau: Waardering en Erkenning. Of zelfs op het vijfde niveau: Zelfontplooiing.

Nu ben ik benieuwd:

Heb jij je oorspronkelijke motivatie nog scherp? En wat motiveert je vandaag de dag?

Deel het hieronder in het commentaarveld en als je denkt dat dit artikel interessant is voor je netwerk, deel dit artikel met hen, zodat nog meer mensen ervan kunnen profiteren.

Voor maximaal resultaat: houd het simpel en fun,

Wil Konings

Buurtzorg Nederland hanteert een concept voor verpleging en verzorging aan huis waarbij de cliënt centraal staat. De wijkverpleegkundigen, die werken in
+/- 360 autonome “Buurtzorgteams”, hebben daarbij de volledige bevoegdheid de zorg op een goede manier in te vullen. Het management van de landelijke organisatie die deze teams ondersteunt is te tellen op twee handen. Het effect hiervan is dat de kosten van de zorg en de administratieve lasten laag zijn. Tegelijkertijd zijn de verpleegkundigen erg tevreden omdat hun talenten volop worden benut*. De cliënt, waar het allemaal mee begon, profiteert van de persoonlijke aandacht en tijd die er voor hem is.

Hans van der Putten, een vader met een gehandicapte zoon, Thomas, was ontevreden over het onderkomen van zijn zoon. Hij was bijvoorbeeld ontevreden over het feit dat er wel tijd was om wekelijks met allerlei functionarissen te vergaderen over Thomas, terwijl er geen tijd was om af en toe met hem te gaan wandelen. Hierop heeft hij in 2001 het eerste Thomashuis opgericht. Dit is een kleinschalige voorziening, waar maximaal 8 volwassenen met een verstandelijke beperking wonen. Het Thomashuis is georganiseerd rond de bewoners en niet rond de zorgverleners. Inmiddels zijn er +/- 90 Thomashuizen in Nederland. De huizen worden doorgaans geleid door een echtpaar dat voorheen werkzaam was in de ‘reguliere gehandicaptenzorg’ en zelf ook in het Thomashuis woont. Resultaat is een huis dat voelt als een thuis én waar zorg goedkoper is dan in een ‘reguliere instelling’.