Op mijn vorige artikel over de keuze voor excellentie kreeg ik van een lezer de feedback dat het meer “leek op verkapte reclame dan een werkelijke bijdrage die iedereen zo goed kan gebruiken in deze spannende en veeleisende tijden”. Au, dat was niet mijn bedoeling… Mijn conclusie is dat het waarschijnlijk komt doordat het zo moeilijk lijkt hoe je dan kiest voor excellentie. Daarom is dit artikel hier volledig aan gewijd.

Uiteraard is er een persoon nodig die wíl kiezen voor excellentie. Waarom je dat zou willen, daarover gaat het vorige artikel. Voor nu ga ik ervan uit dat jij die persoon bent.

Dan is het ‘slechts’ een kwestie van het volgen van 4 stappen om de rest mee te krijgen:

1. Schets een inspirerende visie van de toekomst
2. Breng alle belemmerende overtuigingen in kaart
3. Verander ze in bekrachtigende overtuigingen
4. Leid jezelf naar je visie en vertrouw anderen dit ook zelf te doen

Hieronder werk ik elke stap uit.

<<Waarschuwing: onderstaande tekst bevat i.t.t. de meeste artikelen op Probeter ook zweverige elementen. Ben je hier niet van, sla dan stap 3 over.>>

Stap 1: Schets een inspirerende visie van de toekomst

Je kunt mensen op twee manieren laten veranderen: door ze te wijzen op de huidige belemmering/urgentie of door een aantrekkelijke bestemming/ambitie. De meeste verandertrajecten draaien om het vermijden van de huidige situatie en kiezen optie 1. Gevolg: als er iets misgaat in het traject (en dat gaat zeker gebeuren!), is dat het ‘bewijs’ dat de nieuwe situatie ook niet best is en gaan mensen liever terug naar de oude, bekende situatie.

Kiezen voor een inspirerende visie betekent een totaal andere weg: Stel je voor dat je op vakantie gaat met het vliegtuig en op Schiphol blijkt er een enorme rij voor jouw incheckbalie te staan. Ga je dan terug? Nee, natuurlijk niet. En als je in het vliegtuig recht voor een huilende baby blijkt te zitten, stap je dan uit? Nee, natuurlijk niet. Jij hebt die geweldige vakantie als vooruitzicht en zorgt ervoor dat je op je bestemming arriveert.

Schets daarom een visie die voor zoveel mogelijk betrokkenen inspirerend is: “Je zult elke dag met energie naar je werk gaan”, “We leveren steeds betere resultaten voor onze klanten”. Maak het zo gedetailleerd en beeldend als mogelijk, laat anderen aanvullen en ontwerp een plek waar iedereen wil zijn.

Stap 2: Breng alle belemmerende overtuigingen in kaart

Betrek nu iedereen. Vergeet de notoire zwartkijkers niet, in deze stap leveren zij de beste input. Vraag ze om álle belemmeringen te noemen die jullie gaan weerhouden van het bereiken van de visie.

Vervolgens structureer je, samen, de belemmeringen en je analyseert wat wat veroorzaakt. Bijvoorbeeld: Het algemene “Dat gaat ons toch nooit lukken” komt voort uit “We hebben er geen tijd voor”, dat voortkomt uit “We zijn te druk met 10 projecten”, dat voortkomt uit “Wij durven geen keuzes te maken”.

Stap 3: Verander ze in bekrachtigende overtuigingen

Het blijkt dat er uiteindelijk bijna altijd een gedachte ten grondslag ligt aan een belemmering en geen onbeïnvloedbare factor van buitenaf. En nu komt het mooie: Die gedachte kun je omdraaien. Dit bewijst Byron Katie in haar “The Work”.

Vraag je daarom af:

• Is de gedachte waar? En kun je zeker weten dat hij waar is?
• Kun je de gedachte ook omdraaien? En kun je 3 voorbeelden geven om te bewijzen dat deze gedachte ook waar is?
• Welke gedachte kies je om te geloven?

Zoals je waarschijnlijk al inziet is vrijwel geen enkele gedachte 100% waar. En je kunt gedachten vaak op meerdere manieren omdraaien. Van “Wij durven geen keuzes te maken”, maak je bijvoorbeeld:

• Wij durven altijd keuzes te maken
• Ik durf keuzes te maken
• Wij kiezen ervoor om te kiezen

Stap 4: Leid jezelf naar je visie en vertrouw anderen dit ook zelf te doen

Uiteindelijk is er maar één persoon die je kunt veranderen en dat ben je zelf. Vertrouw erop dat jij je visie kunt bereiken en dat anderen dat ook kunnen, nu ze de juiste bekrachtigende overtuigingen hebben!

Mocht je onderweg ergens tegenaan lopen, denk dan na over je eigen denken, en dat van anderen.

Tot slot

In de komende artikelen zal ik meer aandacht besteden aan de stappen hierna. Hóe bereik je je visie, hoe deden anderen dat en wat kunnen we hiervan leren.

Voor nu ben ik benieuwd:

Welke belemmerende gedachten merk jij soms bij jezelf? En welke gedachten helpen jou juist verder?

Deel het hieronder in het commentaarveld en als je denkt dat dit artikel interessant is voor je netwerk, deel dit artikel met hen, zodat nog meer mensen ervan kunnen profiteren.

Voor maximaal resultaat: houd het simpel en fun,

Wil Konings

Het is de bedoeling dat ziekenhuizen ‘lerende organisaties’ worden. In een aantal andere sectoren, zoals de luchtvaart en petrochemie is dit de normaalste zaak van de wereld, en leidt het tot het het maken van steeds minder fouten, waardoor minder mensen gewond raken of zelfs overlijden.

Een mooi streven dus, zo’n lerende organisatie. In ziekenhuizen wil het echter maar moeizaam lukken. Deze week nog, publiceerde IGZ een rapport, waarin staat:

“De inspectie vindt het zorgwekkend dat deze ziekenhuizen niet in staat bleken om van een calamiteit zoals een verwisseling te leren. Een lerende cultuur is nodig en komt kwaliteit en veilige zorg ten goede.”

Iets anders dat veel ziekenhuizen doen is het organiseren van een necrologiebespreking: een bespreking van alle sterfgevallen in de afgelopen periode. Veel van die sterfgevallen zijn gemakkelijk te verklaren, het waren oude, zwakke mensen die ook nog ziek waren geworden. Er kan ook een zogenoemd ‘vermijdbaar sterfgeval’ tussen zitten. Stel je nu eens voor dat jij de verantwoordelijk arts bent voor zo’n geval en je moet op de necrologiebespreking, tegenover je collega’s, verklaren waarom deze patiënt is overleden. Wat zou je zeggen? En als jouw collega daar stond met een niet-helemaal-sluitend verhaal, zou je dan doorvragen?

De Inspectie woont deze besprekingen ook bij, en schrijft in zo’n geval:

“Elke maand is er een multidisciplinaire necrologiebespreking […] Borging van verbetermaatregelen […] is lastig. […] Het doel is wel om de ‘loop’ te waarborgen.”

Kortom: het leren van fouten werkt (nog) niet. Mensen voelen dat ze gefaald hebben, het is een erg pijnlijke situatie, voor alle aanwezigen. Niet voor niets wordt de term second victim gebruikt voor artsen die een fout maken. Vrijwel geen enkele arts doet dit bewust, toch overkomt het vrijwel elke arts minimaal eenmaal. Uiteraard lijdt de patiënt de meeste schade, maar ook voor de arts kan dit vergaande (psychische) gevolgen hebben. Hoe pijnlijk dit werkelijk is, voor alle betrokkenen, maakt Matthijs Buikema goed duidelijk in zijn boek “Dit nooit meer”, waarin 12 artsen vertellen over hun eigen medische fout.

Gelukkig hoeven we niet te wachten tot het kalf verdronken is, er zijn namelijk ook andere manieren om te leren. Een van die manieren is het leren van bijna-fouten. Dit zijn situaties waarin iemand zag dat er iets fout dreigde te gaan, ingreep, en zo een fout heeft voorkómen. Het leren van bijna-fouten heeft een aantal voordelen:

• Er zijn veel meer bijna-fouten dan fouten, vaak gaat het (nog net) goed, dus er zijn meer situaties om van te leren.
• Er is geen slachtoffer, er is geen schuldige. Dit maakt de zaak veel minder beladen.
• Er is een held, degene die de zaak redde. Deze persoon heeft iets goed gedaan, wat direct een aanwijzing geeft voor hóe het beter kan.

De meest voorkomende fouten zijn medicatie-fouten. Gelukkig zijn ook daar nog altijd meer bijna-fouten te vinden. Zoals toen een verpleger nog net op tijd ontdekte dat de pillen van 2 patiënten verwisseld waren, ze lagen naast elkaar op een kamer en hadden bijna elkaars medicatie gekregen.

Heb jij ook een voorbeeld van een bijna-fout? Laat het dan zeker weten in het commentaarveld.

Kortom: Laten we leren van bijna-fouten. Dit brengt ons veel sneller naar een lerende organisatie dan slechts het leren van fouten. En dat levert veel voordelen op voor ons allemaal.