Categorie archief: Hoe kan ik…

Hoe kan ik…

To sim or not to sim

In trainingen en workshops gebruik ik graag simulaties, omdat ze mensen iets duidelijk maken dat ze nooit meer vergeten. Ik houd van dit soort serious games. Ik heb met mijn groepen onder meer papieren vliegtuigen gemaakt, spaghetti-torens gebouwd en natuurlijk met lego gespeeld. Vrijwel elke simulatie bestaat uit meerdere ronden. Natuurlijk gaat het in de eerste ronde allemaal niet zo goed, waarna de deelnemers de mogelijkheid hebben om alles steeds beter te laten gaan.

Momenteel ben ik een nieuwe simulatie aan het ontwikkelen, overigens een erg leuke bezigheid. En dat zette me aan het denken over het nut van simulaties. Want het is altijd leuk om met een groep een simulatie te doen, maar “leuk” is natuurlijk niet waar het uiteindelijk om gaat. En de simulatie lijkt ook nooit op het echte werk dat mensen doen (dat heb ik één keer geprobeerd en daar heb ik van geleerd 🙂 )

Na de simulatie moet het echte werk dus nog beginnen en moeten mensen hun eigen werkzaamheden aanpakken. Al probeer ik daar tijdens het spel al een begin mee te maken, bijvoorbeeld door mensen te vragen “Welke zaken uit het spel zie je ook in je eigen werk terug?” En altijd weer verbaast het me dat mensen duidelijke overlap zien. Ook al werken ze op een röntgenafdeling en hebben ze net vliegtuigjes gevouwen.

Waar volgens mij simulaties het grote verschil maken is in de periode (soms nog jaren) na het spel. Dan hoor je mensen vaak nog vergelijkingen maken met wat er in het spel is gebeurd. “Weet je nog toen we startten in ronde 2, …”

Dan blijkt de echte waarde van wat Confucius ooit gezegd heeft:

Confucius

 

“Ik hoor en ik vergeet,
ik zie en ik onthoud,
ik doe en ik begrijp”

 

En ja, wat is het alternatief? Sheet na sheet met droge kost, dat werkt alleen slaapverwekkend en onthouden mensen nog geen dag. Dus ik ga vrolijk verder met het ontwikkelen van deze simulatie, die hopelijk ook tot mooie inzichten gaat leiden en die mensen zich over 5 jaar nog steeds herinneren. Een prima resultaat!

Heb jij weleens een simulatie gedaan? Wat waren je ervaringen? Heb je er iets aan gehad? Ik hoor het graag in de comments.

Samen voor betere zorg,
Wil Konings

Share Button

Samen beslissen: simpel of complex?

Samen beslissen, dat klinkt zo simpel. Het zit direct in de ‘cirkel van invloed’ van de arts en uit onderzoek blijkt dat 2/3 van de patiënten ook samen wil beslissen. Simpel dus, voor zowel patiënt als arts.

Waarom gebeurt het dan nog niet overal? Omdat het tegelijkertijd ook complex is. Het is aan de ene kant complex voor de arts, met name omdat hij of zij anders gewend is en is opgeleid om zelf de beste beslissing te nemen. Toch begint hier inmiddels op veel vlakken verandering in te komen. Steeds meer studenten leren de patiënt actief te betrekken in besluitvorming en steeds meer artsen doen dit uit zichzelf.

Aan de andere kant is samen beslissen ook complex voor de meeste patiënten. Zij zitten immers niet voor niets tegenover hun arts. Ze zijn ziek, voelen zich zwak en realiseren zich heel goed hoe afhankelijk ze zijn. Dat dit geldt voor vrijwel alle patiënten blijkt uit het feit dat zelfs hoogopgeleide en mondige mensen dit fenomeen beschrijven. Toch is het een ander verhaal als je eigen gezondheid op het spel staat, of die van je kind.

Overigens zijn er ook diverse verhalen bekend van artsen die zelf patiënt worden. Zij verbazen zich over hoe anders het is om aan de andere kant van de tafel te zitten. Lees bijvoorbeeld dit verhaal van een uroloog die hartklachten kreeg.

Wat kun je doen als arts om je patiënt te helpen samen te beslissen? En eigenlijk: Om hem te helpen mede-verantwoordelijkheid te nemen voor zijn eigen zorgtraject.

Heidag 20 jan 2016Over deze vraag heb ik recent gesproken met een aantal gynaecologen en vertegenwoordigers van patiëntenorganisaties. Dit is een aantal van de dingen die ze noemden:

  • Geef begrijpelijke informatie
  • Geef al vóór het spreekuur informatie/een vragenlijst, zodat de patiënt zich beter kan voorbereiden
  • Vraag wat het doel is van de patiënt met het consult en wat voor hem belangrijk is
  • Geef meerdere opties en spreek met de patiënt over de voor- en nadelen ervan

Wat vind jij? Zijn patiënten (mede-)verantwoordelijk voor hun eigen zorg? En hoe kun je als arts een patiënt helpen om deze verantwoordelijkheid te nemen? En om echt samen te beslissen? Ik hoor het graag!

Voor betere zorg,
Wil Konings

Share Button

Het prachtige plan in de la

 

Het is weer de tijd om plannen te maken, of misschien zijn de plannen voor het nieuwe jaar zelfs al helemaal klaar. Top! Helaas verdwijnen die prachtige plannen, als ze eenmaal gemaakt zijn, nog weleens in een la. Soms halen we ze er aan het eind van het jaar ook nog uit  om te kijken wat er gelukt is. En wat niet. Hoe dan ook, je kunt niets meer bijsturen.

Mijn advies is dan ook: Plan regelmatig momenten om te checken hoe ver je bent in het halen van je doelen. Check bijvoorbeeld maandelijks als het om een jaarplan gaat. Zorg ervoor dat je kort overlegt, dat dwingt je te spreken over de zaken die er echt toe doen. Doordat je maandelijks overlegt is bijsturen nog heel goed mogelijk en is de kans veel groter dat je het doel ook daadwerkelijk realiseert. En nog met minder moeite ook, dat is pas slimmer werken.

Klinkt goed, maar hoe pak je dat in de praktijk nu aan? Daarvoor deel ik graag dit model met je, dat mij al vaak heeft geholpen om overleggen effectiever te maken:

Doelen halen

Het model zegt dat je duidelijke doelen nodig hebt. Die heb je zojuist opgeschreven in je plan, dus deze stap heb je al gezet.

Vervolgens maak je elke maand inzichtelijk hoe je op dat moment presteert ten opzichte van de doelen. Met andere woorden: heb je ze al gehaald? Hoe ver sta je ervan af? Soms is dit een heel gemakkelijke stap, soms is het lastig. Mijn advies: maak het makkelijk.

Voor meetbare doelen: Geef de meting weer. Meetbare doelen zijn bijvoorbeeld: Aantal patiënten, gemiddelde ligduur, klanttevredenheid, ziekteverzuim.

Voor niet-meetbare doelen: Laat alle betrokkenen een rapportcijfer geven op gevoel. Dat klinkt misschien vreemd, maar werkt in de praktijk heel goed. Waarom? Omdat het snel is, omdat het to-the-point is en omdat mensen gezamenlijk heel goed kunnen inschatten hoe het ervoor staat. Zo voorkom je dat je voor een doel als “betrouwbaarheid van ons cito-proces” allerlei ingewikkelde metingen moet inrichten, die bovendien niet exact de betrouwbaarheid meten.

Als je weet op welke punten je prestaties nog niet machen met je doelen, kun je hiervoor in een dialoog de oorzaken achterhalen. Let op, dit betekent niet “de verklaring geven” en al helemaal niet “de schuldige aanwijzen.” Het gaat erom dat je de kernoorzaak vindt. Blijf je hangen in een verklaring of zondebok, stel dan nogmaals een oprechte waarom-vraag.

Een voorbeeld: “Onze therapietrouw is lager dan het doel”. Verklaring: “Onze patiënten vergeten hun medicatie in te nemen”. Kernoorzaak: “Onze patiënten hebben een druk leven en missen een manier om hen op gezette tijden aan de medicatie te herinneren”.

Tenslotte neem je actie om de kernoorzaak op te lossen. Dit klinkt vrij voor de hand liggend, maar vraag me niet hoe vaak ik bij overleggen ben geweest waar ‘niets’ uit kwam. Na afloop van het overleg ging iedereen weer ‘gewoon’ aan het werk en veranderde er niets om de prestaties te verbeteren.

Het mooie van het model vind ik het volgende: Als je alle stappen zet: Doelen stellen, Prestaties inzichtelijk maken, Oorzaken achterhalen, Actie nemen, dan is het bijna onvermijdelijk dat je je doelen haalt. Zonder stress ook nog, want je bespreekt ze iedere maand, dus er is geen noodzaak ineens hard te gaan rennen voor een deadline. Dat is echt slim werken.

Ik ben benieuwd hoe dit bij jouw organisatie gaat. Verdwijnen plannen weleens in de la? Of hebben jullie juist een mooie manier gevonden om er door het jaar heen aan te blijven werken?

Voor optimaal resultaat, houd het simpel en fun,

Wil Konings

Share Button

Wat een eikel!

Dat heeft u natuurlijk nog nooit gedacht, ik ook niet hoor, zeker niet in ziekenhuizen…

Toch kán een eikel uitgroeien tot een prachtige eik. Sterker nog, onder de juiste omstandigheden heeft die eikel zelfs geen keuze. Een klein stukje onder de grond, genoeg zonlicht en water. En dan wachten op de juiste temperatuur. De eikel zal transformeren tot het begin van een eik én, als de omstandigheden gunstig blijven, uitgroeien tot een prachtexemplaar waar veel andere planten en dieren baat bij hebben. Een reden om ook eens anders naar deze eikel te kijken?

En als je dan toch aan het observeren bent, kijk dan ook eens naar jezelf. Er zijn meerdere onderzoeken die aantonen dat het signaleren van een eikel nog meer over jou zegt dan over hem (of over haar 😉 )

Hoe zit dat? De theorie van de kernkwaliteiten van Daniël Ofman zegt hierover het volgende:

KernkwaliteitenKernkwaliteiten zijn je sterke kanten. Waar ben jij goed in? Als je anderen vraagt waar je goed in bent, zullen zij ook vaak jouw kernkwaliteiten noemen.

Valkuilen ontstaan wanneer je te ver doorschiet in je kwaliteit. Je bent dan niet meer effectief en je sterkte slaat om in een valkuil.

Uitdagingen zijn het positief omgekeerde van je valkuil. Het zijn kwaliteiten die een goede aanvulling kunnen zijn voor jouw kernkwaliteit. En die bovendien zorgen dat je minder snel in je valkuil trapt. Dat klinkt nog een beetje abstract, maar je kunt je uitdaging vaak gemakkelijk vinden door te kijken naar de mensen om je heen.

Allergieën zie je namelijk dankzij de eikels. Ze laten een bepaald gedrag zien waar jij een hekel aan hebt. Ook zij zijn doorgeschoten in hun kwaliteit (jouw uitdaging), waardoor ze niet meer effectief zijn. Achterhaal waarin ze zijn doorgeschoten en je vindt jouw uitdaging!

Een voorbeeld: Jij bent altijd heel behulpzaam voor iedereen (kernkwaliteit), je weet dat sommige mensen je hierdoor als bemoeizuchtig ervaren (valkuil). Tegelijkertijd erger jij je aan mensen collega’s die onverschillig zijn (allergie). Als je nagaat wat hier achter zit, ontdek je dat zij zaken goed los kunnen laten, iets waar jij juist moeite mee hebt. Loslaten is hun kernkwaliteit en jouw uitdaging.

Nog een voorbeeld: Jij bent zeer service-gericht (kernkwaliteit). Anderen noemen je hierdoor weleens wispelturig (valkuil). Jij ergert je aan een collega die in jouw ogen helemaal niet service-gericht is, maar juist veel te rechtlijnig (allergie). Hij is echter wel goed in het stellen van grenzen en dat is jouw uitdaging.

Hoe zit het met de eikels op jouw werk? En als je eerlijk bent, zijn er dan zaken die je van ze kunt leren? Zaken waardoor jij nog beter wordt in je vak? Ik hoor het graag!

Voor optimaal resultaat, houd het simpel en fun,

Wil Konings

 

 

Share Button

Maak jij het beter of goedkoper?

Het is weer budgettentijd! De focus ligt op de euro’s. Misschien ligt je budget voor volgend jaar iets hoger dan dit jaar. In veel gevallen moet je het echter doen met hetzelfde, of zelfs met minder geld. Vaak moet je volgend jaar tegelijkertijd wel meer werk uitvoeren: Meer patiënten zien, meer onderzoeken doen, etc. En daarom moet je het werk anders organiseren, zodat je ook daadwerkelijk binnen budget blijft.

Dan wordt er vaak gekozen dat iedereen iets “harder werkt” of iets “sneller werkt”. Dit heeft helaas vaak tot gevolg dat dingen onzorgvuldiger gebeuren, met een voorspelbaar effect op de kwaliteit. Zolang we binnen de kwaliteits-normen blijven, is dat prima, denken we.

Wat zijn echter de kosten van al die overwerkte teams in de zorg? Die helaas ook af en toe een steekje laten vallen, het zijn immers mensen. En die dat foutje dan tussen het drukke werk door moeten herstellen, dus er niet al te veel aandacht aan kunnen besteden.

Bijvoorbeeld als een buisje bloed zoek raakt, en we de patiënt moeten vragen of we nogmaals bloed kunnen afnemen. Vervelend voor de patiënt en het kost ons extra tijd, maar het is nog te doen. Echt naar wordt het als die ene verdachte moedervlek zoekraakt. Die valt niet meer te onderzoeken.

Gelukkig is er ook een andere aanpak mogelijk. Hij ligt iets minder voor de hand, maar werkt in veel gevallen: Maak dingen beter en ze worden goedkoper.

Een paar voorbeelden:

  • Handel alles af als cito en je hebt geen aparte cito-procedure meer nodig (UMCU)
  • Werk met inloopscans en je hoeft geen afspraken meer te plannen, verzetten, etc. (o.a. Meander en St. Antonius Ziekenhuis)
  • Doe onderzoeken per stuk i.p.v. in een batch en monsters kunnen niet meer zoekraken in de koelkast (St. Elisabeth Ziekenhuis). Dit laatste kost overigens voor het lab een paar euro meer per test, maar bespaart de verpleegafdelingen honderden euro’s door minder verpleegdagen. Het is even overleggen, maar bespaart op ziekenhuisniveau veel kosten.

Beste managers, probeer in deze budgettentijd, de focus eens op kwaliteit te leggen. En zie hoe kosten geen probleem meer voor je zullen vormen. Kies voor goedkoper en de kwaliteit daalt. Kies voor beter en het wordt goedkoper!

Ik hoor graag jouw ervaringen hiermee. Heb jij hier voorbeelden van initiatieven om de kwaliteit te verhogen, die leidden tot lagere kosten? Laat het zeker weten!

Voor optimaal resultaat, houd het simpel en fun,

Wil Konings

Share Button

De 3 geheimen van zelfsturende teams

Niet alleen de auto gaat steeds meer zelf sturen. Veel organisaties waar ik kom zijn bezig met zelfsturende teams. Of er loopt een traject voor meer ondernemerschap.

Wat zit er achter zelfsturing en ondernemerschap en waarom werkt het, in ieder geval in theorie? Mocht jouw organisatie ook starten met zelfsturende teams, of moeten de mensen ondernemender worden, check dan of jouw organisatie aan de juiste voorwaarden voldoet. Alleen dan kunnen zelfsturende teams meer zijn dan de zoveelste hype en kun je er als organisatie voordeel uit halen.

Een klein stukje theorie: Uit veel onderzoeken blijkt dat er 3 geheimen zijn om mensen de beste prestaties te laten leveren en het meeste werkplezier te laten ervaren: Autonomie, Meesterschap en Betekenis. Dit zijn exact de voorwaarden die nodig zijn om succesvolle zelfsturende teams te krijgen. En exact de voorwaarden om een ondernemende organisatie te zijn.

De eerste voorwaarde is in mijn ervaring vaak ook de lastigste: Autonomie. Dit houdt in dat je de vrijheid hebt om je eigen werk in te delen en uit te voeren op de manier die volgens jou het beste is. In de praktijk zie je in veel organisaties dat het gevestigde management-control-denken leidt tot een zeer gestructureerde manier van werken en nauwelijks vrijheid in hoe het werk wordt gedaan. Dit bevordert het werkplezier in ieder geval niet en belemmert zelfsturende teams en ondernemerschap.

Meesterschap is het steeds beter worden in je werk. Blijven groeien en uitgedaagd blijven worden stimuleert mensen in hoge mate. Steeds beter worden in je werk geeft van zichzelf al werkplezier. Vergelijk het met sporters die voortdurend bezig zijn hun persoonlijke record te verbeteren, dat motiveert enorm.

Do work worth doing -motivational reminder on sticky notesEn dan de laatste voorwaarde: Betekenis. Dit is in zorginstellingen meestal direct terug te vinden. Werk in de zorg is vrijwel altijd werk van betekenis. En juist die betekenis is vaak de reden dat mensen in de zorg zijn gaan werken. Lastiger wordt het als mensen een groot deel van hun tijd bezig zijn met betekenisloos werk, zoals administratie, controles, etc. Dan ervaren zij vaak dat er nauwelijks tijd ‘overblijft’ voor werk van betekenis, zoals het helpen van patiënten. Terwijl dat natuurlijk het echte werk is.

Als aan al deze drie voorwaarden is voldaan, ervaren mensen het meeste werkplezier. Als een van de onderdelen mist, is het werkplezier ook minder. Dat heeft een directe invloed op de mate waarin een team ‘zelfsturend’ zal zijn. Waarom zou je immers je best doen ook het werk van je teamleden in goede banen te laten lopen, als je al geen plezier hebt in je eigen werk.

Gaat jouw organisatie aan de slag met zelfsturende teams of ondernemende medewerkers, zorg er dan eerst voor dat aan alle drie de voorwaarden is voldaan: Autonomie, Meesterschap en werk van Betekenis. Dan zullen je teams zich met plezier zelf managen.

Ik ben benieuwd of bij jou aan de drie voorwaarden is voldaan. En welke invloed heeft dat op jouw werkplezier?

Voor optimaal resultaat, houd het simpel en fun,
Wil Konings

Share Button

Ga je mee naar de film?

Op de meeste plekken waar ik kom, moet iedereen voldoen aan strenge normen en richtlijnen met betrekking tot de kwaliteit. ISO, CCKL, NEN, HKZ, NIAZ, de lijst is vrijwel oneindig. Al deze certificeringen en keurmerken garanderen echter nog niet dat iedereen op de veiligste en beste manier werkt.

Ze bestaan vaak uit een grote hoeveelheid papieren of digitale documenten, waarin onder meer staat hoe er gewerkt zou moeten worden. Maar wie leest deze documenten werkelijk? Wie heeft er tijd voor? Wat veel afdelingen kunnen gebruiken is een makkelijke manier om mensen te helpen het werk op de beste manier uit te voeren en ze de laatste tips&tricks mee te geven.

Er is een simpele en doeltreffende manier om dit te realiseren. Om ervoor te zorgen dat iedereen op de hoogte is van eventuele wijzigingen in de manier van werken. En om ervoor te zorgen dat patiënten van alle betrokkenen een gelijke behandeling krijgen. Wat die manier is? Filmen!

Laat een medewerker filmen hoe hij werkt. Kies hiervoor iemand die het goed doet, of iemand die net iets handigs heeft ontdekt. Iets filmen kan tegenwoordig heel simpel met iedere smartphone. Kies een bepaalde handeling, of die nieuwe slimme truc en maak er een filmpje van 1 tot 2 minuten. Dit filmpje deel je vervolgens tijdens het werkoverleg en iedereen is weer bij.

Een paar voorbeelden: Je kunt in een PA-lab filmen hoe je de beste uitsnede voor een coupe maakt. Of bij radiologie hoe je een patiënt optimaal positioneert voor een bepaalde scan. Vraag in dat laatste geval een collega om de patiënt te spelen en houd de kleren aan 🙂

Het is niet zo gek dat dit beter werkt: een plaatje zegt meer dan 1000 woorden, en we zijn visueel ingesteld. Zo doorgrond je alles veel sneller

De belangrijkste succesfactoren:

  • Maak goede afspraken over waar het filmpje voor wordt gebruikt (alleen werkoverleg) en
  • Film mensen alleen na hun expliciete toestemming. Respecteer het als sommige patiënten of medewerkers niet willen worden gefilmd.
  • Maak ruimte voor vragen of opmerkingen over wat gezien is. Misschien ziet iemand een nog slimmere manier dan we op het filmpje zagen.
  • En voor het volgende werkoverleg laat je iemand anders iets anders filmen.

Mijn ervaring is dat mensen dit een prettige manier vinden om te leren. En ja, het maken van het eerste filmpje is soms even wennen, maar bij het derde filmpje kijkt niemand er meer van op.

Ik ben benieuwd: hoe gaat jouw afdeling om met alle richtlijnen? Werkt iedereen op dezelfde manier? En wat zou je ervan vinden om dit eens te filmen en met je collega’s te delen?

Voor maximaal resultaat, houd het simpel en fun.
Wil Konings

Share Button

Hoe leer je een rups vliegen?

For the English version of this article, click here!

Managers met wie ik werk maken af en toe een onderscheid tussen twee categorieën medewerkers, laten we ze type A (actief) en type P (passief) noemen.

Type P werkt om geld te verdienen, wil dat het werk zekerheid biedt, is geïnteresseerd in de pensioenregeling. Deze groep praat veel over de stress die het werk met zich meebrengt, over eigenschappen van collega’s en over het hoger management dat hen niet betrekt. Groep P is meestal de grootste groep, zo’n 80% van de mensen. Voor hen is werken een noodzakelijk kwaad.

Groep A ziet dit heel anders. Groep A is bezig met zijn patiënten, met het ontwikkelen van zichzelf en met de toekomst van de organisatie. Groep A wil in meerdere opzichten een bijdrage leveren. Groep A ziet zaken als het werk zelf, maar ook trainingen en overleggen als kans om beter te worden. Groep A, helaas vaak de kleinste groep, ziet het als een voorrecht dit werk te mogen doen.

Een van de belangrijkste taken van de manager is om mensen van groep P naar groep A te bewegen. Dat levert veel voordelen op  voor de persoon zelf, voor de patiënt en voor de organisatie. Overstappen naar groep A is echter pas mogelijk als iemand zijn werk ziet als iets dat ertoe doet. Als hij het grotere geheel ziet.

Het goede nieuws is: Ik ben ervan overtuigd dat in de zorg van nature meer type A-mensen werken. Zij zagen het belang van hun werk toen ze ervoor kozen in de zorg te gaan werken. Wie ziet immers niet het belang van goede zorg? Door de manier waarop het werk is georganiseerd, verliest een groot deel van de mensen hun oorspronkelijke motivatie echter uit het oog.  Zij gaan werken en denken als type P.

Als je mensen helpt terug te keren naar type A, is het dus voldoende om te focussen op wat er in essentie al is. Op het terugvinden van de oorspronkelijke motivatie en compassie.

Daarnaast is het essentieel om ook de organisatie van het werk aan te passen. Door de organisatie van het werk zijn mensen immers gaan denken volgens type P. En het andere goede nieuws is: Ook het aanpassen van de organisatie van het werk is een van de taken van de manager. En bevindt zich in ieder geval deels in zijn invloedssfeer.

Ik ben benieuwd tot welk type je jezelf rekent. Heb je altijd volgens dat type gewerkt en gedacht? Op basis waarvan ben je verschoven?

Voor maximaal resultaat: houd het simpel en fun,

Wil Konings

Share Button

Succesvol ondanks handicap

Het is mei 1983, Lottie en Tracy Parker zijn een pasgetrouwd stel in de Amerikaanse staat South Carolina. Ze zijn erg gelukkig en alles lijkt voorspoedig te lopen, ze verwachten elk moment hun eerste kind.

Rond die tijd was het eerste nieuws dat ouders bij de geboorte hoorden, of de baby een jongen of meisje was. Maar Lottie en Tracy niet. Toen hun baby ter wereld kwam zagen de artsen iets dat ze nog nooit eerder zagen: Het kindje miste beide armen.

Ze vertellen dit tegen de ouders, die met stomheid zijn geslagen: hoe gaat dit kind dingen doen die voor ons heel gewoon zijn, zoals een deur openen of zijn eten opeten? En vooral: hij zal zijn hele leven afhankelijk zijn van anderen… Maar dan kijken ze hun kindje, Richie, in de ogen en verandert alles: Zijn blik betovert hen en hun houding verandert op slag. Dit kind is geweldig en kan alles bereiken, we moeten er alleen nog een manier voor vinden!

Regelmatig kom ik met ProBeter op een plek waar de omstandigheden ook allesbehalve goed zijn. Er zijn soms ontslagrondes geweest, of reorganisaties en toekomstige veranderingen hangen ook al in de lucht. Een veelvoorkomende reactie op al deze bedreigingen is teneergeslagenheid en een afwachtende houding.

Wat erg mooi is, is om een groep dan weer de waarde van het eigen onderdeel te laten zien, bijvoorbeeld het verschil dat een laboratorium kan maken in het leven van veel patiënten. Dat is vaak het keerpunt, het moment waarop ze hun ‘kind’ recht in de ogen kijken en alles anders zien. Dat is het moment waarop ze weer beginnen te dromen, in actie komen en mooie resultaten bereiken, ondanks alle bedreigingen, die er nog steeds zijn.

Voor mij als begeleider zijn dit echt de krenten in de pap en voor het laboratorium is het een verschil van dag en nacht.

En ben je benieuwd hoe het verder is gegaan met Richie? Kijk dan hier naar het verloop van zijn leven en waarom hij zegt: “There’s nothing I can’t do, just things I haven’t done yet”

Ik ben benieuwd of jij wel eens een situatie hebt meegemaakt waarin de omstandigheden ongunstig waren en je toch een mooi resultaat hebt bereikt. Laat het weten in een reactie, en inspireer anderen.

Voor maximaal resultaat: houd het simpel en fun,
Wil Konings

Share Button
ProBeter

Kiezen om excellent te zijn. Maar hoe dan?

Op mijn vorige artikel over de keuze voor excellentie kreeg ik van een lezer de feedback dat het meer “leek op verkapte reclame dan een werkelijke bijdrage die iedereen zo goed kan gebruiken in deze spannende en veeleisende tijden”. Au, dat was niet mijn bedoeling… Mijn conclusie is dat het waarschijnlijk komt doordat het zo moeilijk lijkt hoe je dan kiest voor excellentie. Daarom is dit artikel hier volledig aan gewijd.

Uiteraard is er een persoon nodig die wíl kiezen voor excellentie. Waarom je dat zou willen, daarover gaat het vorige artikel. Voor nu ga ik ervan uit dat jij die persoon bent.

Dan is het ‘slechts’ een kwestie van het volgen van 4 stappen om de rest mee te krijgen:

  1. Schets een inspirerende visie van de toekomst
  2. Breng alle belemmerende overtuigingen in kaart
  3. Verander ze in bekrachtigende overtuigingen
  4. Leid jezelf naar je visie en vertrouw anderen dit ook zelf te doen

Hieronder werk ik elke stap uit.

<<Waarschuwing: onderstaande tekst bevat i.t.t. de meeste artikelen op Probeter ook zweverige elementen. Ben je hier niet van, sla dan stap 3 over.>>

Stap 1: Schets een inspirerende visie van de toekomst

Je kunt mensen op twee manieren laten veranderen: door ze te wijzen op de huidige belemmering/urgentie of door een aantrekkelijke bestemming/ambitie. De meeste verandertrajecten draaien om het vermijden van de huidige situatie en kiezen optie 1. Gevolg: als er iets misgaat in het traject (en dat gaat zeker gebeuren!), is dat het ‘bewijs’ dat de nieuwe situatie ook niet best is en gaan mensen liever terug naar de oude, bekende situatie.

Kiezen voor een inspirerende visie betekent een totaal andere weg: Stel je voor dat je op vakantie gaat met het vliegtuig en op Schiphol blijkt er een enorme rij voor jouw incheckbalie te staan. Ga je dan terug? Nee, natuurlijk niet. En als je in het vliegtuig recht voor een huilende baby blijkt te zitten, stap je dan uit? Nee, natuurlijk niet. Jij hebt die geweldige vakantie als vooruitzicht en zorgt ervoor dat je op je bestemming arriveert.

Schets daarom een visie die voor zoveel mogelijk betrokkenen inspirerend is: “Je zult elke dag met energie naar je werk gaan”, “We leveren steeds betere resultaten voor onze klanten”. Maak het zo gedetailleerd en beeldend als mogelijk, laat anderen aanvullen en ontwerp een plek waar iedereen wil zijn.

Stap 2: Breng alle belemmerende overtuigingen in kaart

Betrek nu iedereen. Vergeet de notoire zwartkijkers niet, in deze stap leveren zij de beste input. Vraag ze om álle belemmeringen te noemen die jullie gaan weerhouden van het bereiken van de visie.

Vervolgens structureer je, samen, de belemmeringen en je analyseert wat wat veroorzaakt. Bijvoorbeeld: Het algemene “Dat gaat ons toch nooit lukken” komt voort uit “We hebben er geen tijd voor”, dat voortkomt uit “We zijn te druk met 10 projecten”, dat voortkomt uit “Wij durven geen keuzes te maken”.

Stap 3: Verander ze in bekrachtigende overtuigingen

Het blijkt dat er uiteindelijk bijna altijd een gedachte ten grondslag ligt aan een belemmering en geen onbeïnvloedbare factor van buitenaf. En nu komt het mooie: Die gedachte kun je omdraaien. Dit bewijst Byron Katie in haar “The Work”.

Byron KatieVraag je daarom af:

  • Is de gedachte waar? En kun je zeker weten dat hij waar is?
  • Kun je de gedachte ook omdraaien? En kun je 3 voorbeelden geven om te bewijzen dat deze gedachte ook waar is?
  • Welke gedachte kies je om te geloven?

Zoals je waarschijnlijk al inziet is vrijwel geen enkele gedachte 100% waar. En je kunt gedachten vaak op meerdere manieren omdraaien. Van “Wij durven geen keuzes te maken”, maak je bijvoorbeeld:

  • Wij durven altijd keuzes te maken
  • Ik durf keuzes te maken
  • Wij kiezen ervoor om te kiezen

Stap 4: Leid jezelf naar je visie en vertrouw anderen dit ook zelf te doen

Uiteindelijk is er maar één persoon die je kunt veranderen en dat ben je zelf. Vertrouw erop dat jij je visie kunt bereiken en dat anderen dat ook kunnen, nu ze de juiste bekrachtigende overtuigingen hebben!

Mocht je onderweg ergens tegenaan lopen, denk dan na over je eigen denken, en dat van anderen.

Tot slot

In de komende artikelen zal ik meer aandacht besteden aan de stappen hierna. Hóe bereik je je visie, hoe deden anderen dat en wat kunnen we hiervan leren.

Voor nu ben ik benieuwd:

Welke belemmerende gedachten merk jij soms bij jezelf? En welke gedachten helpen jou juist verder?

Deel het hieronder in het commentaarveld en als je denkt dat dit artikel interessant is voor je netwerk, deel dit artikel met hen, zodat nog meer mensen ervan kunnen profiteren.

Voor maximaal resultaat: houd het simpel en fun,

Wil Konings

Share Button