Categorie archieven: Operational Excellence

Wat is het verschil tussen een Japanner en een Brit?

De patiënt, Hoe kan ik..., Operational Excellence

Kort geleden bezochten wij met zorg-klanten een Toyota-motoren-fabriek in Wales.
Deze fabriek, de oudste van Toyota in Europa, bestaat ruim 25 jaar en is al 25 jaar aan het verbeteren. De blik is ook hier op de lange termijn gericht, ook als dat op korte termijn geld kost. Het gaat immers om duurzaam bestaan.

Dat bleek o.a. in 2008 en 2009. De automarkt stortte wereldwijd in. De klantvraag liep met meer dan de helft terug. Toch is niemand ontslagen! De ‘members’ (zo noemt Toyota zijn medewerkers!) die ineens ‘over’ waren zijn uit het primaire proces gehaald en in zogenaamde Kaizen-teams gezet, op zoek naar verbetermogelijkheden. Zij vonden besparingen ter waarde van meer dan 10 miljoen Engelse Pond, en verdienden zichzelf daarmee al ruimschoots terug!

Met de weer aantrekkende markt waren de intensief getrainde en met het proces vertrouwde medewerkers nog gewoon in dienst, dus konden zij zo weer meedraaien. Wat een verschil met bedrijven waar ontslagrondes zijn geweest en die nieuwe mensen moesten aantrekken die het bedrijf eerst moeten leren kennen.

Wij hadden het voorrecht de Britten in actie te zien in dat Japanse bedrijf met zijn Japanse manier van continu verbeteren. Onze verbazing was groot: het bedrijf ademt dezelfde cultuur als die wij ook al bij Toyota in Japan zelf ervoeren én bij Scania in Zwolle, dat ook 20 jaar zichzelf verbetert. Maar dan in Nederland en niet eens binnen het Toyota-bedrijf.

De verhalen waren hetzelfde. De overtuigingen en stijl ook. Alles gericht op mensen helpen ontwikkelen om elke dag te verbeteren. De serene rust waarin iedereen heel gestructureerd zijn werk doet in een indrukwekkend stabiele ‘flow’. En dan toch nog tientallen keer per dag aan de ‘andon’ (het koord) trekken, omdat zij weer een nieuwe verbeterkans zien, waar elke keer van wordt geleerd!

We mochten in de fabriek helaas niet filmen of fotograferen. James May van TopGear mocht dat wel: 

https://www.youtube.com/watch?v=o5GzHHE3udU

Onze gasten uit de verpleeghuissector waren ook diep onder de indruk.”dat alles op de eigen juiste plek staat en op de juiste tijd wordt aangegeven; het pull principe: pas iets gaan doen als de klant er om vraagt, dus niet vooruit werken en vermijdbare voorraden maken”, “dat de verplegende en verzorgende zich eigenlijk ook niet druk moeten hoeven maken hoeven om van alles te zoeken en te bestellen. Het zou er gewoon moeten zijn.” “In ons werk is sprake van een mens en geen motor. Toch denk ik dat er kansen liggen in standaardiseren wat kan, zodat er tijd/ ruimte ontstaat voor de bewoner. In slimmer werken liggen ook kansen. We verspillen nu veel onnodige tijd en energie“. “Een heel inspirerende dag, die ik ervaren heb als een kadootje! Vooral naderhand komen er steeds meer dingen in me op waar we wat mee zouden kunnen. Heeeel veel dank!!!!! ”

Wil Konings en Mauk van Heemstra

Share Button

To experiment or not to experiment

De patiënt, Hoe kan ik..., Operational Excellence, Positief

Het vorige artikel ging over het omgaan met ‘nee-zeggers’ en adviseerde onder andere over het uitvoeren van experimenten. Dit artikel gaf enige onduidelijkheid, vooral over de term “experiment”. Ik had me natuurlijk moeten realiseren dat dat in wetenschappelijke kringen een heel andere betekenis heeft. Mijn ‘experiment’ zou ik misschien eerder ’test’ of ‘proef’ of zelfs ‘pilot’ moeten noemen. Het is vooral veel kleiner en sneller uit te voeren dan een wetenschappelijk verantwoord experiment, dat vaak langdurig is, een controlegroep bevat, etc.

Daarom dit keer een voorbeeld van wat voor mij een geslaagd experiment is. Deze casus speelde enige tijd terug bij een klant van mij:

Op een ziekenhuispoli kwam tijdens het spreekuur veel telefoonverkeer binnen. Dit verhoogde de toch al hoge werkdruk voor de poli-verpleegkundigen. Een groot aantal telefoontjes waren van patiënten die wilden weten hoe laat ze zich moesten melden voor hun operatie. De verpleegkundigen konden dit vrijwel nooit vertellen, aangezien de operatietijd (en dus de meldtijd) pas bepaald werd op de middag voor de operatie. Als je op dinsdag werd geopereerd, was de maandag ervoor om 14:00 bekend hoe laat je zou worden geopereerd. Deze tijden werden vanaf 14:00 aan de betreffende patiënten doorgebeld.

Veel patiënten klaagden hierover en wilden graag eerder de tijd weten, bijvoorbeeld omdat ze kinderopvang wilden regelen, of iemand om ze naar het ziekenhuis te rijden. De verpleegkundigen op de poli konden aan deze procedure niets veranderen en konden alleen maar blijven herhalen dat de patiënten de dag voor de operatie na 14:00 gebeld zouden worden met het antwoord.

Tot iemand op het volgende idee kwam: Zo’n 6 weken voor de operatie, wordt gepland op welke dag de operatie plaats zal vinden. En ook of die persoon in de ochtend of in de middag wordt geopereerd. In de ochtend werd er geopereerd tussen 9:00 en 11:30, waarbij de meeste operaties starten tussen 9:00 en 11:00. Dat betekent dat de patiënt zich waarschijnlijk ergens moet melden tussen 7:00 en 9:00.

Op het moment dat de operatiedatum bekend is, dus zo’n 6 weken voor de operatie, gaat er een brief met deze datum naar de patiënt. Het idee was nu om op deze brief ook het dagdeel te vermelden en de waarschijnlijke meldtijd (bijvoorbeeld “Tussen 7:00 en 9:00”). Met als toevoeging dat de exacte meldtijd de dag voor de operatie na 14:00 wordt doorgebeld.

Dit ‘experiment’ werd een paar weken uitgevoerd. Vervolgens werd gekeken welke invloed dit had op het inkomend telefoonverkeer. Dat nam significant af. De patiënt is nu beter geïnformeerd en de verpleegkundige kan zich bezig houden met het ‘echte’ poli-werk: experiment geslaagd!

Samen voor betere zorg,
Wil Konings

Share Button

Aannames en ezels

De patiënt, Operational Excellence, Positief

Op een afdeling in een ziekenhuis mogen patiënten na een bepaalde operatie alleen vloeibaar voedsel eten. Dit weet iedereen, het is dan ook al jaren de afspraak en gaat vrijwel altijd goed. Dan doet het ziekenhuis een onderzoek naar de wensen van de patiënt en hoe zij nog betere service kunnen bieden. Een van de zaken die opvalt is dat de patiënten aangeven dat zij het niet prettig vinden om alleen vloeibaar voedsel te mogen eten. Maar ja, het hoort er nu eenmaal bij, dat zijn de regels.

Totdat iemand de vraag stelt: Waarom deze patiënten vloeibaar voedsel krijgen na de operatie? Het wordt gevraagd aan de arts, die aangeeft dat dat een richtlijn is vanuit de diëtist. Dus vraagt men het aan de diëtist, die aangeeft dat het een medische richtlijn is. Nu wordt het interessant!

De kwestie wordt uitgezocht en het blijkt dat vloeibare voeding in dit geval helemaal niet noodzakelijk is. Iedereen nam slechts aan dat het nodig was vanuit een andere discipline. We werken immers al jaren zo, dus het zal wel ergens voor nodig zijn. Op zich een plausibele aanname, maar nog altijd een aanname.

Deze afdeling veranderde het beleid en gaf de patiënten voortaan zelf de keus wat ze wilden eten. Het verwachte resultaat: Meer tevreden patiënten.

Daarnaast gebeurde er echter iets nog veel mooiers: De ligduur werd korter. Doordat de patiënten beter aten, herstelden zij sneller en konden ze eerder weer naar huis. Eigenlijk geen ‘rocket-science’ als je er over nadenkt, probleem is echter dat niemand de tijd heeft om over dit soort dingen na te denken, doordat er zo’n hoge werkdruk is op vrijwel alle plekken waar ik kom.

Het interessante is nu dit: Doordat op deze afdeling de ligduur voor een bepaalde operatie is teruggelopen, is ook de werkdruk minder. Hierdoor ontstaat er ruimte om na te denken over andere zaken die we wellicht slimmer kunnen aanpakken. Hierdoor kan de werkdruk verder dalen, waardoor er weer meer tijd vrij komt. En dat is de vicieuze cirkel waar je in terecht wilt komen.

Samen voor betere zorg,
Wil Konings

Share Button

Als alles klopt

Operational Excellence, Positief

Vorige maand was ik in Japan, een erg interessant land, om meerdere redenen. Een van die redenen is dat alles klopt in Japan. Als je iets hebt afgesproken gebeurt het ook. De treinen rijden er overigens niet op de minuut, zoals je vaak hoort… ze rijden er op de seconde. Het was echt onwerkelijk om de trein-beambten op hun horloge te zien kijken: nog niet… nog niet… ja, nu is het tijd!

Het zette me aan het denken: hoe zou het zijn als alles in onze ziekenhuizen zou kloppen. Natuurlijk zijn er heel veel obstakels te overwinnen voor we bovenstaande werkelijkheid kunnen bereiken, wellicht is het zelfs een utopie. Maar laten we er voor nu heel even vanuit gaan dat het wél mogelijk is. Sterker nog, laten we ervanuit gaan dat dit de werkelijkheid is waar we morgen instappen zodra we wakker worden. Wat zou dat betekenen:

Als een patiënt een afspraak maakt, is hij ook aan de beurt op het afgesproken moment. Als een arts spreekuur heeft van 13:00 tot 16:00, dan is hij om 16:00 dus ook klaar. Bovendien hebben alle patiënten die hij dat spreekuur zag zich in de afgelopen periode aan zijn voorschriften gehouden, zijn de resultaten van alle aangevraagde tests binnen en zijn er geen spoedgevallen/telefoongesprekken/pieper-oproepen tussendoor gekomen.

Maar goed, dit is een (nog) niet bestaande werkelijkheid, wellicht een utopie. En toch, ook al kunnen we die situatie niet volledig bereiken, we kunnen hem natuurlijk wel deels realiseren. En dat zou al veel voordelen opleveren. Natuurlijk moeten we ook daarvoor veel obstakels overwinnen, maar dat lijkt mij zeer de moeite waard. Zeker als we de 80/20 regel hanteren: Laten we de 20% meest beperkende obstakels oplossen en we genieten al 80% van de voordelen.

Een van die obstakels is naar mijn mening dat standaard voor iedere patiënt 10 minuten zijn ingepland, dit terwijl het evident is dat voor vrijwel geen enkele patiënt exact 10 minuten nodig is. Hoe schatten we van tevoren zo goed mogelijk in hoeveel tijd er nodig is, dat is een mooie uitdaging!

Ik ben benieuwd: wat is volgens jou het eerste dat we moeten aanpakken? En wat zou een mogelijke oplossingsrichting zijn?

Samen voor betere zorg,
Wil Konings

Share Button

Maak jij het beter of goedkoper?

Hoe kan ik..., Operational Excellence

Het is weer budgettentijd! De focus ligt op de euro’s. Misschien ligt je budget voor volgend jaar iets hoger dan dit jaar. In veel gevallen moet je het echter doen met hetzelfde, of zelfs met minder geld. Vaak moet je volgend jaar tegelijkertijd wel meer werk uitvoeren: Meer patiënten zien, meer onderzoeken doen, etc. En daarom moet je het werk anders organiseren, zodat je ook daadwerkelijk binnen budget blijft.

Dan wordt er vaak gekozen dat iedereen iets “harder werkt” of iets “sneller werkt”. Dit heeft helaas vaak tot gevolg dat dingen onzorgvuldiger gebeuren, met een voorspelbaar effect op de kwaliteit. Zolang we binnen de kwaliteits-normen blijven, is dat prima, denken we.

Wat zijn echter de kosten van al die overwerkte teams in de zorg? Die helaas ook af en toe een steekje laten vallen, het zijn immers mensen. En die dat foutje dan tussen het drukke werk door moeten herstellen, dus er niet al te veel aandacht aan kunnen besteden.

Bijvoorbeeld als een buisje bloed zoek raakt, en we de patiënt moeten vragen of we nogmaals bloed kunnen afnemen. Vervelend voor de patiënt en het kost ons extra tijd, maar het is nog te doen. Echt naar wordt het als die ene verdachte moedervlek zoekraakt. Die valt niet meer te onderzoeken.

Gelukkig is er ook een andere aanpak mogelijk. Hij ligt iets minder voor de hand, maar werkt in veel gevallen: Maak dingen beter en ze worden goedkoper.

Een paar voorbeelden:

  • Handel alles af als cito en je hebt geen aparte cito-procedure meer nodig (UMCU)
  • Werk met inloopscans en je hoeft geen afspraken meer te plannen, verzetten, etc. (o.a. Meander en St. Antonius Ziekenhuis)
  • Doe onderzoeken per stuk i.p.v. in een batch en monsters kunnen niet meer zoekraken in de koelkast (St. Elisabeth Ziekenhuis). Dit laatste kost overigens voor het lab een paar euro meer per test, maar bespaart de verpleegafdelingen honderden euro’s door minder verpleegdagen. Het is even overleggen, maar bespaart op ziekenhuisniveau veel kosten.

Beste managers, probeer in deze budgettentijd, de focus eens op kwaliteit te leggen. En zie hoe kosten geen probleem meer voor je zullen vormen. Kies voor goedkoper en de kwaliteit daalt. Kies voor beter en het wordt goedkoper!

Ik hoor graag jouw ervaringen hiermee. Heb jij hier voorbeelden van initiatieven om de kwaliteit te verhogen, die leidden tot lagere kosten? Laat het zeker weten!

Voor optimaal resultaat, houd het simpel en fun,

Wil Konings

Share Button

De 3 geheimen van zelfsturende teams

Hoe kan ik..., Operational Excellence

Niet alleen de auto gaat steeds meer zelf sturen. Veel organisaties waar ik kom zijn bezig met zelfsturende teams. Of er loopt een traject voor meer ondernemerschap.

Wat zit er achter zelfsturing en ondernemerschap en waarom werkt het, in ieder geval in theorie? Mocht jouw organisatie ook starten met zelfsturende teams, of moeten de mensen ondernemender worden, check dan of jouw organisatie aan de juiste voorwaarden voldoet. Alleen dan kunnen zelfsturende teams meer zijn dan de zoveelste hype en kun je er als organisatie voordeel uit halen.

Een klein stukje theorie: Uit veel onderzoeken blijkt dat er 3 geheimen zijn om mensen de beste prestaties te laten leveren en het meeste werkplezier te laten ervaren: Autonomie, Meesterschap en Betekenis. Dit zijn exact de voorwaarden die nodig zijn om succesvolle zelfsturende teams te krijgen. En exact de voorwaarden om een ondernemende organisatie te zijn.

De eerste voorwaarde is in mijn ervaring vaak ook de lastigste: Autonomie. Dit houdt in dat je de vrijheid hebt om je eigen werk in te delen en uit te voeren op de manier die volgens jou het beste is. In de praktijk zie je in veel organisaties dat het gevestigde management-control-denken leidt tot een zeer gestructureerde manier van werken en nauwelijks vrijheid in hoe het werk wordt gedaan. Dit bevordert het werkplezier in ieder geval niet en belemmert zelfsturende teams en ondernemerschap.

Meesterschap is het steeds beter worden in je werk. Blijven groeien en uitgedaagd blijven worden stimuleert mensen in hoge mate. Steeds beter worden in je werk geeft van zichzelf al werkplezier. Vergelijk het met sporters die voortdurend bezig zijn hun persoonlijke record te verbeteren, dat motiveert enorm.

En dan de laatste voorwaarde: Betekenis. Dit is in zorginstellingen meestal direct terug te vinden. Werk in de zorg is vrijwel altijd werk van betekenis. En juist die betekenis is vaak de reden dat mensen in de zorg zijn gaan werken. Lastiger wordt het als mensen een groot deel van hun tijd bezig zijn met betekenisloos werk, zoals administratie, controles, etc. Dan ervaren zij vaak dat er nauwelijks tijd ‘overblijft’ voor werk van betekenis, zoals het helpen van patiënten. Terwijl dat natuurlijk het echte werk is.

Als aan al deze drie voorwaarden is voldaan, ervaren mensen het meeste werkplezier. Als een van de onderdelen mist, is het werkplezier ook minder. Dat heeft een directe invloed op de mate waarin een team ‘zelfsturend’ zal zijn. Waarom zou je immers je best doen ook het werk van je teamleden in goede banen te laten lopen, als je al geen plezier hebt in je eigen werk.

Gaat jouw organisatie aan de slag met zelfsturende teams of ondernemende medewerkers, zorg er dan eerst voor dat aan alle drie de voorwaarden is voldaan: Autonomie, Meesterschap en werk van Betekenis. Dan zullen je teams zich met plezier zelf managen.

Ik ben benieuwd of bij jou aan de drie voorwaarden is voldaan. En welke invloed heeft dat op jouw werkplezier?

Voor optimaal resultaat, houd het simpel en fun,
Wil Konings

Share Button

Ga je mee naar de film?

Hoe kan ik..., Operational Excellence, Positief

Op de meeste plekken waar ik kom, moet iedereen voldoen aan strenge normen en richtlijnen met betrekking tot de kwaliteit. ISO, CCKL, NEN, HKZ, NIAZ, de lijst is vrijwel oneindig. Al deze certificeringen en keurmerken garanderen echter nog niet dat iedereen op de veiligste en beste manier werkt.

Ze bestaan vaak uit een grote hoeveelheid papieren of digitale documenten, waarin onder meer staat hoe er gewerkt zou moeten worden. Maar wie leest deze documenten werkelijk? Wie heeft er tijd voor? Wat veel afdelingen kunnen gebruiken is een makkelijke manier om mensen te helpen het werk op de beste manier uit te voeren en ze de laatste tips&tricks mee te geven.

Er is een simpele en doeltreffende manier om dit te realiseren. Om ervoor te zorgen dat iedereen op de hoogte is van eventuele wijzigingen in de manier van werken. En om ervoor te zorgen dat patiënten van alle betrokkenen een gelijke behandeling krijgen. Wat die manier is? Filmen!

Laat een medewerker filmen hoe hij werkt. Kies hiervoor iemand die het goed doet, of iemand die net iets handigs heeft ontdekt. Iets filmen kan tegenwoordig heel simpel met iedere smartphone. Kies een bepaalde handeling, of die nieuwe slimme truc en maak er een filmpje van 1 tot 2 minuten. Dit filmpje deel je vervolgens tijdens het werkoverleg en iedereen is weer bij.

Een paar voorbeelden: Je kunt in een PA-lab filmen hoe je de beste uitsnede voor een coupe maakt. Of bij radiologie hoe je een patiënt optimaal positioneert voor een bepaalde scan. Vraag in dat laatste geval een collega om de patiënt te spelen en houd de kleren aan 🙂

Het is niet zo gek dat dit beter werkt: een plaatje zegt meer dan 1000 woorden, en we zijn visueel ingesteld. Zo doorgrond je alles veel sneller

De belangrijkste succesfactoren:

  • Maak goede afspraken over waar het filmpje voor wordt gebruikt (alleen werkoverleg) en
  • Film mensen alleen na hun expliciete toestemming. Respecteer het als sommige patiënten of medewerkers niet willen worden gefilmd.
  • Maak ruimte voor vragen of opmerkingen over wat gezien is. Misschien ziet iemand een nog slimmere manier dan we op het filmpje zagen.
  • En voor het volgende werkoverleg laat je iemand anders iets anders filmen.

Mijn ervaring is dat mensen dit een prettige manier vinden om te leren. En ja, het maken van het eerste filmpje is soms even wennen, maar bij het derde filmpje kijkt niemand er meer van op.

Ik ben benieuwd: hoe gaat jouw afdeling om met alle richtlijnen? Werkt iedereen op dezelfde manier? En wat zou je ervan vinden om dit eens te filmen en met je collega’s te delen?

Voor maximaal resultaat, houd het simpel en fun.
Wil Konings

Share Button

Waarom Lean (vaak) mislukt – en het geheim van succes

Operational Excellence

Steeds meer instanties, ook binnen de zorg, starten Lean programma’s. Vanuit de intentie het beter te doen voor de klant/cliënt/patiënt, of simpelweg om kosten te besparen. In beide gevallen formeren zij imposante Lean Teams, vaak voor een groot deel bestaande uit snelle externe consultants. Zij voeren grote trajecten uit, en gaan in een aantal ‘waves’ door de hele organisatie. Er verschijnen overal borden aan de muur met veel grafieken en al snel komen de eerste succesverhalen, die breed in de organisatie worden gecommuniceerd. Er is veel energie en het gaat geweldig!

En zolang de (externe) consultants ergens zijn, gaat het ook geweldig. Maar wat gebeurt er met de snelle resultaten als zij weer weg zijn. Vaak verdwijnen dan ook de resultaten, de borden worden niet meer geüpdate en al snel staan ze ergens in een verloren hoek op de grond. Erger nog is wat er is gebeurd met de medewerkers, die vaak zijn meegenomen in het hoge energieniveau en zich nu gedesillusioneerd en gedemotiveerd voelen.

Ook ik heb me aan bovenstaande schuldig gemaakt. Ik was zo’n snelle consultant, die bijvoorbeeld met een aantal medewerkers in 3 weken tijd een achterstand van 3 maanden wegwerkte. Iedereen enthousiast tot het project voorbij was, men weer over ging op de oude werkwijze en de achterstanden direct weer opliepen. Demotiverend voor de betrokken medewerkers en een waardevolle les voor mij, die ik nooit ben vergeten.

 

Toch lukt het sommige bedrijven wel een succes van Lean te maken, wat is hun geheim?

Een paar voorbeelden:

  • Paul Akers meet resultaat aan de hand van de vraag: verbeteren mijn medewekers ook thuis?

 

  • Wie zou er niet in dit team willen zitten?

 

En hun geheim: Al deze voorbeelden maken Lean Simpel en Fun. Ze komen niet met dikke rapporten, maar met een goed voorbeeld. Ze meten resultaten niet in allerlei grafieken, maar kijken naar de lach op het gezicht van de mensen. De belangrijkste betrokkenen zijn de medewerkers en niet de managers. Door verbeteren simpel en leuk te maken, wordt het veranderen van je eigen gedrag erg gemakkelijk gemaakt.

Hierdoor wordt Lean werken en stap-voor-stap verbeteren echt van de medewerkers en niet het zoveelste managementspeeltje. Hierdoor blijven medewerkers verbeteren, ook als de consultants weg zijn, omdat hun eigen werk er prettiger van wordt.

Ook zelf heb ik dit ervaren, een van de beste verbeteringen die is doorgevoerd: Het gebruiken van een step om sneller door de lange gangen van het pand te kunnen.

Ik ben benieuwd wat je ziet als je jouw Lean traject bekijkt of wat je zou willen zien als je een traject overweegt: Hoe Simpel is jouw traject? En hoeveel Fun?

 

Share Button