Het is weer de tijd om plannen te maken, of misschien zijn de plannen voor het nieuwe jaar zelfs al helemaal klaar. Top! Helaas verdwijnen die prachtige plannen, als ze eenmaal gemaakt zijn, nog weleens in een la. Soms halen we ze er aan het eind van het jaar ook nog uit om te kijken wat er gelukt is. En wat niet. Hoe dan ook, je kunt niets meer bijsturen.
Mijn advies is dan ook: Plan regelmatig momenten om te checken hoe ver je bent in het halen van je doelen. Check bijvoorbeeld maandelijks als het om een jaarplan gaat. Zorg ervoor dat je kort overlegt, dat dwingt je te spreken over de zaken die er echt toe doen. Doordat je maandelijks overlegt is bijsturen nog heel goed mogelijk en is de kans veel groter dat je het doel ook daadwerkelijk realiseert. En nog met minder moeite ook, dat is pas slimmer werken.
Klinkt goed, maar hoe pak je dat in de praktijk nu aan? Daarvoor deel ik graag dit model met je, dat mij al vaak heeft geholpen om overleggen effectiever te maken:
Het model zegt dat je duidelijke doelen nodig hebt. Die heb je zojuist opgeschreven in je plan, dus deze stap heb je al gezet.
Vervolgens maak je elke maand inzichtelijk hoe je op dat moment presteert ten opzichte van de doelen. Met andere woorden: heb je ze al gehaald? Hoe ver sta je ervan af? Soms is dit een heel gemakkelijke stap, soms is het lastig. Mijn advies: maak het makkelijk.
Voor meetbare doelen: Geef de meting weer. Meetbare doelen zijn bijvoorbeeld: Aantal patiënten, gemiddelde ligduur, klanttevredenheid, ziekteverzuim.
Voor niet-meetbare doelen: Laat alle betrokkenen een rapportcijfer geven op gevoel. Dat klinkt misschien vreemd, maar werkt in de praktijk heel goed. Waarom? Omdat het snel is, omdat het to-the-point is en omdat mensen gezamenlijk heel goed kunnen inschatten hoe het ervoor staat. Zo voorkom je dat je voor een doel als “betrouwbaarheid van ons cito-proces” allerlei ingewikkelde metingen moet inrichten, die bovendien niet exact de betrouwbaarheid meten.
Als je weet op welke punten je prestaties nog niet machen met je doelen, kun je hiervoor in een dialoog de oorzaken achterhalen. Let op, dit betekent niet “de verklaring geven” en al helemaal niet “de schuldige aanwijzen.” Het gaat erom dat je de kernoorzaak vindt. Blijf je hangen in een verklaring of zondebok, stel dan nogmaals een oprechte waarom-vraag.
Een voorbeeld: “Onze therapietrouw is lager dan het doel”. Verklaring: “Onze patiënten vergeten hun medicatie in te nemen”. Kernoorzaak: “Onze patiënten hebben een druk leven en missen een manier om hen op gezette tijden aan de medicatie te herinneren”.
Tenslotte neem je actie om de kernoorzaak op te lossen. Dit klinkt vrij voor de hand liggend, maar vraag me niet hoe vaak ik bij overleggen ben geweest waar ‘niets’ uit kwam. Na afloop van het overleg ging iedereen weer ‘gewoon’ aan het werk en veranderde er niets om de prestaties te verbeteren.
Het mooie van het model vind ik het volgende: Als je alle stappen zet: Doelen stellen, Prestaties inzichtelijk maken, Oorzaken achterhalen, Actie nemen, dan is het bijna onvermijdelijk dat je je doelen haalt. Zonder stress ook nog, want je bespreekt ze iedere maand, dus er is geen noodzaak ineens hard te gaan rennen voor een deadline. Dat is echt slim werken.
Ik ben benieuwd hoe dit bij jouw organisatie gaat. Verdwijnen plannen weleens in de la? Of hebben jullie juist een mooie manier gevonden om er door het jaar heen aan te blijven werken?
Voor optimaal resultaat, houd het simpel en fun,
Wil Konings
